Ledelsesekspert undrer sig over proces på Marselisborg Gymnasium: “Det virker absurd”

En APV, der kan have været med til at gøre ondt værre, og bestyrelsesmedlemmer, der skal til at lege proceskonsulenter. Ledelses- og stressforsker Helle Hein stiller skarpt på bestyrelsens og rektors håndtering af problemerne på Marselisborg Gymnasium.

“Det er helt tosset!”

Vurderingen kommer prompte fra cand.merc og ph.d. Helle Hein efter at have læst sig igennem Gymnasieskolens tidligere artikler om det kritiske arbejdsmiljø på Marselisborg Gymnasium.

Skolen har i mange år haft et dårligt arbejdsmiljø, og de seneste tre arbejdspladsvurderinger (APV) fortæller blandt andet om en hård tone og skideballer fra ledelsen og et stort arbejdspres. Det dårlige arbejdsmiljø kan dokumenteres helt tilbage til 2017, men efter at gymnasieskolen.dk har beskrevet medarbejdernes hårde arbejdsliv, har bestyrelsen for nylig besluttet at tage samtale med hver enkelt lærer. Formålet er “at få den enkeltes konkrete og personlige fortælling og dermed et nuanceret billede af arbejdsmiljøet. Derefter vil de eksterne bestyrelsesmedlemmer samle op på samtalerne og komme med konkrete idéer til håndtering og forbedring af arbejdsmiljøet,” som skolens bestyrelsesformand formulerede det i en skriftlig kommentar til gymnasieskolen.dk i sidste uge.

Men hele processen undrer Helle Hein, der i mange år har forsket i ledelse, stress og motivation blandt andet på gymnasier.

“Det virker mærkeligt, at bestyrelsen begynder at føre samtaler med alle lærerne, for det betyder, at den bliver part. Det vil blive noget miskmask, bestyrelsesmedlemmerne får at vide,” siger Helle Hein.

For der vil være stor forskel på, hvad lærerne siger. Nogle vil sige, at mange er meget utilfredse, andre vil sige, at det er få. Nogle vil tale om stor mistillid til ledelsen, andre vil sige, at det går meget godt, mener den erfarne forsker.

“Begge dele kan jo være rigtigt. Men det ændrer ikke ved, at nogle føler et enormt problem, som andre måske er trætte af at tale om,” siger Helle Hein og tilføjer:

“Man er også nødt til at spørge, hvilke faglige forudsætninger bestyrelsesmedlemmerne har for at gå ind og lege proceskonsulenter? Det virker helt absurd!”

Hun råder i stedet skolens bestyrelse til at få kompetente fagfolk ind til at forestå processen.

“Jeg forstår heller ikke, hvilke informationer bestyrelsen har brug for at få, for de har jo de tre arbejdspladsvurderinger. Så har de vel ikke brug for mere information,” bemærker hun.

Helle Hein tvivler også på, at bestyrelsen vil få helt ærlige svar til sådanne samtaler.

“Jeg er ikke sikker på, at medarbejderne vil synes, at bestyrelsen er et uvildigt organ – både på grund af historikken, hvor bestyrelsen har udtrykt fuld tillid til ledelsen, men også på grund af den rolle, en bestyrelse har.”

Kan tilliden genoprettes mellem ledelse og medarbejdere?
Set i lyset af hvor længe arbejdsmiljøet har været dårligt på Marselisborg Gymnasium, er det endnu mere vigtigt, at man denne gang får håndteret konflikten rigtigt, så den ikke eskalerer endnu mere, påpeger Helle Hein. Faren ved så langvarige konflikter, der bliver håndteret forkert, er, at de til sidst bliver helt uløselige.

“Der kan jo komme et tidspunkt, hvor man tænker, at tilliden ikke kan oprettes mellem medarbejdere og ledelse, og man derfor er nødt til at skifte nogle ud. Og i det tilfælde giver det mest mening at skifte en leder ud end at skifte alle de ansatte,” siger Helle Hein, der dog tilføjer, at det er hendes erfaring, at der godt kan være muligheder inden da. Men det kræver, at der bliver taget fat på en grundig og rigtig proces.

“Det er begrænset, hvor mange skud i bøssen man har til at rette op,” påpeger hun.

Beskrivelserne af konflikterne på Marselisborg Gymnasium ligner en klassisk ond cirkel, som Helle Hein har set før, hvor noget udløser manglende tillid til ledelsen, som ikke får håndteret det godt. Som tiden går, bliver flere og flere ting blandet sammen i den uløste konflikt.

“Det ligner et ret klassisk eksempel på, at når noget går galt, så kunne det være endt lykkeligt, hvis det var blevet håndteret ordentligt, men når konflikterne ikke løses, bliver de større og større, og så eskalerer afmagten og håbløsheden,” forklarer Helle Hein.

Hun er ikke imponeret over den seneste APV på Marselisborg Gymnasium, der var en proces med erhvervspsykolog. Her skulle medarbejderne placere post-it-sedler med ord, der karakteriserede deres arbejdsliv. Der var mange kritiske sedler, der beskrev frygten for ledelsen og et stort arbejdspres.

“Sådan som jeg har forstået processen, kan den have været med til at gøre ondt værre. Hvis lederne først ser post-it-sedlerne, hvor de bliver hængt ud foran alle, så har de ikke haft tid til at forberede sig på, hvordan de kan håndtere det. Og der er ingen – hverken ledelse eller ansatte – som reagerer hensigtsmæssigt ved at blive udstillet,” siger Helle Hein.

Processen med erhvervspsykologen om skolens APV var ledelsens ønske. Medarbejderne havde ønsket at fortsætte med at måle arbejdsmiljøet og trivslen ved hjælp af det udbredte begreb professionel kapital, så det var muligt at sammenligne fra tidligere år. Men det havde ledelsen kategorisk afvist.

Den proces, Helle Hein mener, at Marselisborg Gymnasium i stedet skal i gang med, er at finde arnestedet for hele problematikken.

“Arnestedet kan være utryghed på grund af fyringsrunder, det kan være inkompetent ledelse, det kan være konflikter i lærerkollegiet. Arnestedet kunne også være, at man som medarbejder oplever en stærk afmagt over ikke at kunne løse sine arbejdsopgaver – og den afmagt afstedkommer en masse anden afmagt. Hvis man skal kunne løse problemerne, er man altså nødt til at se på, hvor skoen for alvor trykker,” siger hun.

Brug for en ledelsescoach
Generelt, når medarbejdere vælger at tage konflikten uden for organisationen, vidner det om, at afmagten er allerstørst, fortæller Helle Hein.

“Det er ikke noget, man gør frivilligt. Det udspringer af en dyb bekymring, som kan handle om en bekymring for den ansatte selv, men også for skolen og for eleverne. Det synes jeg, man skal have enormt meget respekt for, for den afmagt må være afgrundsdyb. Derfor er man nødt til at finde ud af, hvad der skaber den største afmagt. For der er lag i det her, der er eskalering,” siger hun og tilføjer:

“Jeg tror, at afmagten er steget mere og mere hos medarbejderne på Marselisborg Gymnasium, så de til sidst er gået til medierne. Der skal en del til at gå til bestyrelsen, men når de så har følt sig afvist, har de været nødt til at gå videre til nogle, der måske kunne hjælpe dem. Alle er jo klar over, at det ikke løser problemerne at gå til medierne, løsningen findes på skolen. Men afmagten har været så stor, at de ikke har set nogen anden udvej.”

Helle Hein hæfter sig ved bestyrelsens og ledelsens reaktion på kritikken, og hvordan rektor efterlyser konkrete eksempler.

“Det er ret sigende for problemet, at det tilsyneladende kommer bag på ledelsen. Det er sådan en reaktion, jeg møder ofte, når der er samarbejds- eller trivselsproblemer: ledelsen siger, at den ikke har hørt noget. Det er problemet i sig selv: at medarbejderne føler, at de ikke kan gå til ledelsen, uden at det er forbundet med repressalier,” pointerer hun og uddyber:

“Det er håbløst at bede om konkrete eksempler på, hvornår man har været grænseoverskridende eller overfusende overfor folk, og det er der flere årsager til. Den ene er, at lige så snart man begynder at udtale sig om noget konkret, så kommer det til at handle om det konkrete. Så vil modparten prøve at finde en masse forklaringer på, hvorfor det i virkeligheden ikke kan bruges som eksempel, fordi det ikke var ment sådan. Den anden årsag er, at det ikke er det konkrete eksempel, der er problemet, men det er det systematiske i det.”

Helle Hein tror, at en ledelsescoach kunne være relevant for Marselisborg Gymnasiums rektor.

“Det kunne være et trygt rum, hvor rektor fik hjælp til at forstå, at det, hun måske bare opfatter som direkte tale, kan blive opfattet som trusler af andre. Det kan også meget vel være,  at rektor kun ser på intentionen af egne handlinger og tænker, at det er der ikke noget galt med. Så skal man lære at sætte sig i andres sted, og det kan man jo blive hjulpet til at lære,” siger hun.

Helle Heins umiddelbare vurdering er, at en dygtig ledelsescoach med fordel først kunne have en proces med ledelsen og efterfølgende stå for en proces mellem ledelsen og medarbejderne.

“Det nytter ikke noget at lave ledelsescoaching for åbent tæppe,” fastslår hun.

Ledere tør ikke tage den svære samtale
Marselisborg Gymnasiums APV’er fortæller også om øget arbejdspres og manglende tid til at nå opgaven. Når lærere føler, at de svigter opgaven med de konsekvenser, der er, ikke bare for dem selv, men også for eleverne, kan det føre til moralsk stress, fortæller Helle Hein.

“Det er et enormt ansvar og en enorm opgave, lærerne føler, de svigter. Derfor er det helt afgørende, at ledere forstår, at selvom de ikke kan ændre fundamentalt ved rammerne, så kan de sætte sig ind i bekymringen, forstå den og anerkende, at den er der. På baggrund af lærernes beskrivelser lyder det ikke, som om rektor har udvist den største empati og indlevelsesevne i, hvad det er for en dyb afmagt og bekymring personalet har.”

Helle Hein mener, at rektor – måske i egen afmagt – undervurderer, at hun kan komme langt ved tage samtaler om, hvordan de kan mindske lærernes bekymringer, moralske dilemmaer og svigtfølelse og forsøge at sikre bedre balance mellem arbejdet og privatlivet.

“Det kræver, at man går ind i den dialog. Men det er desværre min erfaring, at en del ledere – især i den offentlige sektor, hvor man er presset på økonomien – ikke kan finde ud af gøre det. Ledere tør ikke gå ind i det dialogrum, fordi de er bange for, at de så kommer til at stå i den situation som lærerne, hvor de ikke kan løse deres opgaver uden at svigte dem, fordi de er presset af styrelsesbetingelser. Derfor er der en del ledere, der vælger at kontrollere sig ud af det ved at skubbe problemet over på nogle andre,” siger hun.

Helle Hein mener, at noget af det værste ledere kan sige, er: “Det er et vilkår.”

“Hvis du siger det, kan det jo ikke ændres. Det skaber håbløshed, magtesløshed og dyb afmagt,” forklarer hun.

Ledelser kan dog også selv opleve en afmagt over opgaven, fordi de måske også oplever umulige rammer for deres ledelsesopgave og et krydspres, hvor de ikke både kan leve op til de ydre krav og lærernes krav, tilføjer Helle Hein.

“Så møder ledelsen lærernes afmagt med egen afmagt, og det er benzin på bålet i den onde cirkel. Det betyder dog ikke, at medarbejderne skal have medlidenhed med ledelsen, for det er stadig ledelsens ansvar.”