Hvorfor HR i gymnasieskolen?

På Nærum Gymnasium og Ørestad Gymnasium har vi i dag knap 10 års erfaringer med en helt særlig funktion – nemlig human ressource. Flere har været interesserede i at høre nærmere om dette arbejde, hvorfor vi har besluttet os for at dele ud af vores erfaringer og refleksioner. 
Det er ikke mange år siden, at human ressource blev betragtet som noget, der på ingen måde hørte hjemme i gymnasieskolen. Tværtimod var det et fænomen, ledere i andre typer af virksomheder benyttede sig af med den skumle hensigt at kontrollere de ansatte og optimere deres ydeevne. En raffineret form for kontrol pakket ind i forførende emballage. Der vil sikkert være en del, som stadig har den opfattelse, at vi som reflekterede vidensarbejdere skal holde os det fra livet – fordi vi kan gennemskue den bagvedliggende hensigt. 
Der er det rigtige i den kritisk-distancerede opfattelse, at HR er et ”gummi-fænomen”, som kan rumme flere betydninger. I dag er der mange ikke-gymnasiale arbejdspladser, som har en HR-afdeling. Det gælder både offentlige og private arbejdspladser. Statslige og kommunale styrelser og organisationer understøtter udviklingen af HR-funktioner (det gælder for eksempel Moderniseringsstyrelsen og KL). Arbejdspladserne etablerer en sådan afdeling med vidt forskellige hensigter. Kort sagt kan en HR-afdeling være knyttet til ledelsen og således være strategisk i sit væsen eller alternativt netop være frigjort fra ledelsen og virke som en stabsfunktion med det primære sigte at øge kvaliteten i kerneydelsen. 
Når det overhovedet er relevant at overveje indførelsen af en HR-funktion i en uddannelsesinstitution som gymnasieskolen, skyldes det blandt andet, at kompleksiteten er blevet et grundvilkår for det daglige virke. Det er vist efterhånden klart, at gymnasieskolen ikke længere kan gøre krav på at være en institution omgærdet af en aura af tradition og fortryllelse. Det beskyttede værksteds dage er forbi.
Gymnasieskolen er i dag en organisation, der skal løfte et bredt spektrum af opgaver i spændet mellem almendannelse og studiekompetence, idet stx’ særlige profil fortsat er udgangspunktet i de universitære videnskabsfag, samtidig med at incitamenterne til at få så mange unge som muligt igennem en ungdomsuddannelse er mange og tunge. Stx skal altså levere meningsfuld uddannelse til en meget stor gruppe senmoderne unge.Disse stadig mere komplekse opgaver skal løses under inddragelse af komplekse organisationsformer – organisationsformer, der er kendetegnet ved et stort element af selvledelse, uddelegering, nye og tætte samarbejdsrelationer og ved, at disse er flydende og foranderlige. De krav, som stilles til lærerne i dag, rækker nemlig videre end til at kunne formidle sit fag. Det at kunne arbejde tæt sammen med fagkolleger og med kolleger fra andre fag, at kunne håndtere relationer, hvor kollegial ledelse er en del af hverdagen, at deltage aktivt i udviklingsprojekter, at tænke innovativt og at bidrage til organisationsudvikling kan alt sammen være med til at begejstre, men også for den enkelte lærer udgøre en betydelig belastning. Hertil kommer voksende og komplekse krav om at agere som leder i klasserummet. Dette er ensbetydende med et øget pres på den enkelte.

Komplekst felt af udfordringer 
Det er ikke nemt at betræde dette felt af ikke-viden: Det kan give en oplevelse af ikke længere at slå til. Reaktionerne på dette kan strække sig fra udvikling af stresslignende symptomer til udfoldelse af defensive rutiner. Gymnasielærere deler her grundvilkår med andre vidensarbejdere: Stillet over for situationer, de ikke umiddelbart kan håndtere, og med frygten for fiasko som det altid nærværende undertema byder de defensive rutiner sig til. Det er forståeligt, men giver ikke megen lettelse endsige læring. 
Lad os tage nogle eksempler: Det er blevet et grundvilkår, at hver gang man er i gang med at implementere et nyt ministerielt tiltag, er der tre nye på vej. Hvor en reform tidligere kunne holde nogle årtier, er vi i dag nede på få år. Almen studieforberedelse er et godt eksempel på et fænomen, der har været under forandring fra dets fødsel og fortsat er det. Alle lærere på alle landets gymnasier har erfaringer med teamkonstruktioner og forskellige typer af samarbejdsrelationer og -modeller, som løbende revideres i en stadig søgen efter meningsfuldhed. På samme tid oplever dagens gymnasium i modsætning til tidligere løbende udskiftning af medarbejdere. Endvidere er der få avancementsmuligheder i gymnasiets forholdsvis flade struktur, hvilket skaber intern konkurrence med risiko for, at nogle lærere vil opleve kollegiet opdelt i et A- og B-hold. 
Det er som nævnt i dette meget komplekse felt af udfordringer, vi vil påstå, at en HR-funktion kan give mening. Hvis man som professionel skole vil arbejde med kvaliteten i de ansattes opgaveløsning, er det nødvendigt også at tænke strategisk, hvilket fordrer en vedvarende dialog mellem ledelse og HR-medarbejder. Vi har både gjort os gode erfaringer med en HR-funktion, der ikke er en del af ledelsen, men som har direkte adgang til denne, og med en HR-funktion, der er en del af ledelsen. Vi ville bestemt også have mod på at gå skridtet videre til en model med en HR-chef.

Tillid skal fortjenes 
Gymnasieskolen har altid været kendetegnet ved professionalisme, hvad angår det faglige. Denne professionalisme skal videreføres til en HR-funktion, hvilket betyder, at det kræver en professionel videreuddannelse at bestride jobbet. Det er altså ikke nok som baggrund at have for eksempel psykologi som sidefag eller bare et stort, varmt bankende hjerte, for det kræver erfaring og en særlig faglighed at arbejde med de processer, der opstår omkring menneskers arbejdsliv, ligesom det kræver indsigt og viden om organisatoriske forhold og processer. 
Men ét er professionalisme som baggrund for HR-medarbejderens arbejde. Den kommer vi ikke uden om. Et andet er måden at være til stede som menneske på i funktionen. For funktionen bygger på tillid, og den skal fortjenes hver eneste dag. Det kræver balancegang, loyalitet over for de meget forskelligartede parter, man har med at gøre, og mod til at forholde sig reflekteret til sig selv. Med andre ord det, organisationsteoretikeren Chris Argyris i sin artikel Teaching Smart People How to Learn helt tilbage fra 1977 kaldte double loop learning. Selvrefleksion kunne vi også bare kalde det – som led i en løbende kvalitetsudvikling af opgaveløsningen. Det er jo mennesker og menneskers tillid, vi har med at gøre. 
På det organisatoriske plan er det blevet tydeligt for os, at der skal være en balance mellem strategiske og ikke-strategiske opgaver. Fokus for vores arbejde er overordnet udvikling af kvalitet i kerneydelsen, hvilket også indebærer medarbejdernes trivsel og udvikling. Opgaverne falder i to hovedkategorier: 
1) Udvikling af koncepter og politikker til fremme af trivsel og kvalitet i opgaver, der støtter kerneydelsen og 2) Facilitering af processer, der har med relationelle forhold at gøre. Som vi ser det, ville HR-medarbejderen med fordel også kunne indgå som sparringspartner i forhold til karriereudvikling for lærere og for ledelsen i forhold til for eksempel implementeringsplan for pædagogisk udviklingsarbejde. 
I det følgende vil vi nævne nogle af de konkrete temaer, vi har haft succes med at arbejde med: Modtagelse af nyansatte, stresshåndtering for eksempel i form af Work Life Balance, samarbejdsproblemer og erfaringsudveksling for eksempel i forhold til håndtering af dilemmaer, opbygning af en evalueringskultur med fokus på elevers evaluering af deres læreres undervisning og konflikthåndtering. 
Introduktion af nyansatte lærere (med eller uden pædagogikum) er et klart indsatsområde. På baggrund af samtaler med tidligere nyansatte designede vi et program, som blev introduceret ved skoleåret 2012/13’s begyndelse, og som indtil videre har vist sig at være en stor succes. Kompleksiteten i både faglige og administrative opgaver kommer bag på nye lærere. Vi har valgt at gøre noget ved det med to formål for øje: 1) at give læreren en bedre start på hans/hendes nye arbejdsliv og 2) at sikre en kvalitetsudvikling. Målet er at minimere problemer, der har med alle aspekter af undervisning at gøre, for at kunne sætte adækvat ind over for dem i tide.

Giv ansvaret tilbage 
Et andet eksempel på en HR-opgave er elevklager over læreres undervisning. Vi nævner det, fordi det er en af de opgaver, som vi jævnligt må forholde os til, og som vi er overbeviste om, at man med fordel kan sætte forebyggende ind over for. Styres elevutilfredshed ikke efter klare rutiner, kan der opstå en uhensigtsmæssig klagekultur. I værste fald med det resultat, at der udvikles elevrutiner, som dels kan resultere i spontane henvendelser til rektor, uden at de i virkeligheden først har gjort forsøg på at løse problemet med læreren selv, dels at lærerne kan opleve en stigende grad af utryghed i forhold til det, der foregår. Vi har med udviklingen af vores model, som også har hentet inspiration fra andre skoler, ønsket at give ansvaret tilbage til både lærer og elev. Det vil sige at skabe en klar ramme for, hvordan man kan forebygge klager og håndtere begyndende utilfredshed, som tages i opløbet og forhåbentlig dermed ikke når at blive til klager. 
Modellen falder i tre trin: 1) Forebyggelse, 2) Håndtering og 3) Efterbehandling. I denne artikel behandler vi kun trin 1, da det er vores indtryk, at der med fordel kan sættes særligt ind på det punkt. 
Forebyggelse: Erfaringen viser, at den enkelte lærer kan gøre en del for at imødekomme utilfredshed med sin undervisning ved a) at have en bevidsthed om kvaliteten af sin elevkontakt og b) ved at give eleverne en naturlig mulighed for at indgå i en dialog om undervisningen, altså at lade eleverne evaluere den mindst to gange om året. Dette virker som en svær hurdle for nogle lærere, og det er da også en særlig form for eksponering, som kræver mod. Men ubehaget kan hurtigt blive langt større, hvis man lader være. 
Undervisningsevaluering er en ventil, som kan forebygge dannelsen af overtryk, hvis den åbnes med passende mellemrum. Evaluering er at vise eleverne tillid – at lade dem komme til orde om et væsentligt fælles tredje med det formål at skabe et godt læringsmiljø. Ofte viser det sig også, at de har gode og konstruktive ideer til ændringer, ja ligefrem forbedringer, fordi de gennem deres mange års erfaring med forskellige lærere har mødt en bred vifte af ideer til undervisningens udførelse. 
Ved skoleårets begyndelse udnævnes eksempelvis to elever, der nyder klassens særlige tillid, til at være ambassadører for klassen, hvis der skulle opstå utilfredshed med en lærers undervisning. Ambassadørerne er et bindeled mellem klassen og læreren. De oplæres i indsamling og videreformidling af vanskelig information. Ordningen hjælper eleverne til at blive hørt, inden utilfredsheden vokser sig for stor, den giver eleverne et medansvar for det gode klima mellem klasse og lærer, og den sorterer i elevhenvendelser til ledelsen. Vi vil ikke gå i detaljer med den efterfølgende håndtering og efterbehandling, men blot nævne, at opgaverne er dynamiske, det vil sige, at de løbende kan ændres på baggrund af feedbackmekanismer.

Fokus på relationer 
Andre typer af opgaver kan og bør nævnes: Konflikthåndtering, for eksempel mellem kolleger, klasser og deres lærer eller mellem elever, etablering af mentorordning og udvikling af mentorernes kompetencer, Work Life Balance herunder strategier til forebyggelse af stress, procesarbejde omkring diverse problematikker vedrørende klasserumskulturer og strategier til styrkelse af en lærerkultur med plads til forskellighed. 
Det er vigtigt at fremhæve flere forhold, der tegner et omrids af den HR-funktion, der er ved at vokse frem. Det er for det første oplagt, at HR-funktionens fokus er relationer i organisationen. Disse relationer er i moderne organisationer relativt flydende og foranderlige, og det skærper kravene til HR om ikke blot at være reaktiv, men også proaktiv. Den reaktive funktion kommer i spil, når skaden så at sige er sket (konflikthåndtering, elevklager, stresshåndtering og så videre), men er altid koblet til en positiv og proaktiv funktion, der dybest set har meget med organisationskulturel udvikling at gøre. Det kan være gennem etableringen af en konstruktiv og ansvarlig evalueringskultur, hvis primære sigte ikke er kontrol, men kvalitetsudvikling. Det kan også være et frirum til samtale for den enkelte medarbejder eller ved at agere sparringspartner for ledelsen i forbindelse med kommunikation og iværksættelse af pædagogiske udviklingsprojekter. 
Det er for det andet også oplagt, at HR på den måde samler op på og løser opgaver, der ellers nemt falder tungt ned mellem forskellige aktører i organisationen. Hermed kommer HR-funktionen – skønt den ikke er direkte koblet til ledelsen – til at spille en vigtig strategisk rolle. 
Vi har flere ideer i støbeskeen og konstaterer med glæde, at HR-arbejdet er entreprenøragtigt i sit grunddesign, fordi det hele tiden sætter ind netop der, hvor skiftende og særlige udfordringer toner frem.