Chef er en rolle – ledelse er en adfærd

Omgivet af idioter. Omgivet af psykopater. Omgivet af ­dårlige chefer.

Sådan er det alle vegne, når man træder ind i forfatter og ledelsescoach Thomas Eriksons kontor i det centrale Stockholm, lige om ­hjørnet fra den fortovsflise på Sveavägen, hvor tidligere statsminister Olof ­Palme for over 30 år siden blev skudt og dræbt – af en idiot? En psykopat? Det finder vi nok aldrig for alvor ud af, selvom efterforskningen, der sidste år blev indstillet, kom frem til en slags konklusion, som lidt diffust i virkeligheden ikke rigtig konkluderede noget med sikkerhed.

Det er heldigvis også kun i bogform, at idioterne, psykopaterne og de dårlige chefer fylder på Eriksons kontor. De tre udgivelser – hvoraf­ den nyeste, Omgivet af dårlige ­chefer, der netop er oversat til dansk, er den, Gymnasieskolen er kommet for at høre mere om – er oversat til mere­ end 40 sprog, og et eksemplar af de fleste står i reolen her i Adolf Fredriks Kyrkogata. Med et salg på adskillige millioner må de uvægerligt også stå i mange andres reol. Idiot-­bogen – som alene i Sverige har solgt over en halv million eksemplarer, og i både 2019 og 2020 eksempelvis var i topseks over solgte bøger i ­Norge i ­alle katego­rier – er en af verdens bedst sælgende populærvidenskabelige udgivelser.

Således bruger forfatteren i dag omtrent en dag om ugen til at ­besvare henvendelser fra og ­kommunikere med sine læsere, og det er på en af disse dage, Gymnasieskolen har ­fået foretræde til en snak om de ­dårlige chefer. For godt lederskab er sjældent, er Eriksons budskab. Tilmed høj­aktuelt for gymnasie­lærere med den seneste tids artikler på gymnasie­skolen.dk om katastrofal ledelse på et stort sjællandsk gymnasium in mente.

Omgivet af dårlige chefer – med cliffhangeren ‘sådan får du hul igennem til din håbløse chef’ – tager som forgængerne om idioter og psykopater udgangspunkt i den såkaldte DISC-model (se fakta­boks) med de fire forskellige personlighedsfarver rød, blå, grøn og gul og forklarer forskellig slags adfærd hos mennesker, og hvorfor det så ­ofte går galt mellem ledere og medarbejdere. Og hvordan i hvert fald nogle af problemerne kan løses med opmærksomhed på personlighedsprofilerne og den mellemmenneskelige kommunikation med fokus på blandt andet sagsorientering versus relationsorientering, de ekstroverte versus de introverte. Det er dog vigtigt at fastslå, at der ikke er en bestemt skabelon, der vil virke alle steder. For mennesker er net­op forskellige, siger Thomas ­Erikson.

”Nogle virksomheder og organisationer tror, de kan hyre mig som konsulent med et færdigt program til lederuddannelse. De tager fejl. Jeg kan fortælle dem, hvad der sker i organisationen, hvis de handler efter en bestemt adfærd, og hvad der sker, hvis de gør noget andet.”

Bogen handler derfor også om, hvordan ledere håndterer dovne og besværlige medarbejdere. Forfatteren advarer såmænd halvvejs – med et retorisk glimt i øjet, må man formode – læserne mod at fortsætte, hvis de ikke ønsker at vide, hvad lederen tænker om dem. ‘Omgivet af driverter – derfor har nogle medarbejdere svært ved at få arbejdet gjort’, lyder den anden del således.

Men lad os her først og fremmest fokusere på de alt for mange ­ledere, der ødelægger det for sig selv og ­deres medarbejdere og løber fra ­deres ansvar, hvad enten det skyldes inkompetence, naivitet, at de er alt for rare eller direkte ondskabsfulde.

“Min egentlige ambition er, at du efter at have læst bogen kan gå til din chef og forklare, hvad du skal ­bruge for at gøre et endnu bedre ­stykke ­arbejde,” skriver Thomas Erikson i første kapitel.

En slags træner
Oprindeligt er Thomas Erikson økonom, men har blandt andet gennem flere lederjob med tiden bevæget sig over i konsulent- og forfatterrollen og har ud over fagbøger om ledelse og arbejds­miljø skrevet skønlitterære romaner. Det sidste begyndte han på om natten, da han havde det dårligt i sit eget arbejdsliv som leder. Skriveriet satte ham fri, forklarer han.

Han fik sit første chefjob i en bank som 24-årig. Det var mildest talt ingen succes.

”Efter et år måtte jeg bede den øverste chef om at fjerne mig fra stillingen. Jeg var en virkelig dårlig leder, som lærte væsentlig mere af mine medarbejdere, end de lærte af mig,” indrømmer han.

I bogen beskriver han, hvordan han en dag på gaden i Stockholm for ikke så længe siden mødte en af de ansatte fra dengang. Men i ren og skær skam over, hvordan han var som leder for hende, gemte han sig af frygt for en mulig konfrontation.

”Hvad mon medarbejderne fra dengang tænker, når de i dag ser mig som ledelsesekspert?” ler han og ­læner sig tilbage i et af kontorets chesterfield-møbler, hans ’tænkestol’, som han kalder den.

I dag har han – når coronaen altså ikke lægger forhindringer i ­vejen – over 150 konsulent-, undervisnings- og foredragsopgaver årligt og har coachet og undervist over 4.500 ­ledere og 10.000 salgsansvarlige i kunsten at kommunikere på arbejdspladsen. Heriblandt topledere i ­store selskaber og organisationer i primært den vestlige verden og Rusland. Men også en hel del gymnasieledelser i Sverige.

Thomas Erikson er både velklædt og selvbevidst, måske med en snert af, hvad vi danskere med en fordomsfuld kliché typisk ville betegne som en svensk, seriøs businessman-type. Men samtidig har han en vigtig pointe med at fortælle om, hvor dårlig en leder han selv engang har været, og at han har begået mange af de fejltagelser, han nu advarer imod. For hans kundskab og anbefalinger bygger – ved siden fortolkninger af diverse teorier og modeller – i høj grad på egne erfaringer som både leder og coach.

”Jeg sagde ja til det job i ­banken dengang, fordi jeg havde fået en ­kæreste i Stockholm, og så passede det jo fint med, at jeg kunne bo hos hende. Og så syntes jeg i øvrigt, det var lidt sejt at få et lederjob,” ­siger han og kommer hermed frem til en helt grundlæggende passus, når vi ­taler om lederskab: Chef er det, man er. Leder er det, man gør.

”At være en god leder er som at være en slags træner. Det er en ­rolle, ikke en adfærd. Men mange ­forstår ikke rollen. Alle ledere bør stille sig selv spørgsmålet: Hvorfor er jeg ­leder? Forbløffende mange kan ikke give et ordentligt svar og undrer sig ligefrem, når jeg spørger. Men det hele begynder med svaret på netop det spørgsmål, som kun cirka en procent kan svare klart og sikkert på. En stor del tog bare jobbet, fordi det var et naturligt karriereskridt eller et tilbud om forfremmelse, de ikke kunne ­sige nej til, fordi det så ville virke uambitiøst. Eller på grund af højere løn,” ­siger Thomas Erikson og deler groft skitseret ledere op i tre grupper:

Cirka 20 procent, der er ­værdiløse og aldrig nogensinde burde have haft eller sagt ja til et lederjob, idet de er dårlige for både sig selv, organisationen og lærerne, hvis vi taler om under­visningssektoren.

En stor mellemgruppe, 70 procent, der egentlig gør et hæderligt forsøg, men er lidt inkompetente på ­visse områder. Er du for eksempel vice­rektor, fordi du er mentor eller coach? Problemknuser? Inspirator, støtte? Svaret er optimalt set ja til det hele – dog ikke på samme tid.

”Kun 10 procent kan betegnes som virkelig dygtige ledere, der har hele pakken af de færdigheder, man skal have som leder, og som kan bruge de forskellige redskaber og kompetencer i forhold til situationen. Det er ­typisk sådanne folk, der bliver topchef, departementschef, minister etc.”

En god leder ved altså helt grundlæggende, hvorfor vedkommende er det. Det handler ifølge Thomas Erikson hverken om alder, uddannelse, titler eller andet. Det handler i bund og grund om ærlighed, loyalitet, om at blive respekteret og tage ansvar.

”Du skal bygge et brand og ­blive den, du siger, du er. Du skal blive den chef, du gerne selv ville have haft. Lige­som du – forhåbentlig – vil bestræbe dig på at blive den bedste partner for din ægtemand eller hus­tru, den bedste far for dine børn. Og du skal også være ærlig over for dig selv.”

Også idioter kan blive populære
Ifølge Thomas Erikson er ledelse desværre ofte fuld af management-­klichéer og floskler som for eksempel: ‘Jeg skal gøre mig selv overflødig’.

”Nej! Du skal ikke være over­flødig. Du er ikke som de andre. Du er chef og skal være den trygge stolpe, den dag det går galt. Rektor på gymnasiet bør fokusere mere på lærerne, men har alt for travlt med at fokusere på eleverne – ‘kunderne’. For mig er det et mærkeligt koncept. Alle kan blive populære, også idioter. Men ikke alle bliver respekteret,” siger han og henviser eksempelvis til, at de fleste mennesker i en moden alder ligesom ham garanteret vil huske tilbage på egen skoletid og tænke, at den bedste lærer måske ikke altid også var den flinkeste.

”Hvis gymnasiet er Utopia, behøver vi ikke ledelsen eller rektor. Jeg kunne måske købe den illusion, hvis alle elever levede op til statens krav til karakterer, kompetencer og så videre,” fortsætter Erikson med en behøver jeg sige mere-mine.

I stedet for en leder, der påtager sig rollen som coach eller træner og skaber sammenhæng i ­organisationen, opstår der alt for ofte situationer, hvor medarbejderne, lærerne, føler sig kontrolleret og overvåget.

Hvad ville du selv gøre, hvis du var gymnasierektor?

”Jeg ville først og fremmest sammen med medarbejderne lægge en plan for, hvordan vi i fællesskab ­løfter kvaliteten, og vise, at jeg som leder tilfører noget og er til nytte. Det går ­ikke at have attituden: ‘Jeg er chef, så du skal bare lytte og gøre, som jeg ­siger’.”

Hvem er lederen der egentlig for?
Gymnasielærerne i Sverige har ligesom kollegerne i Danmark været igennem nogle reformer, der har givet en oplevelse af øget arbejdspres og færre ressourcer. Og ikke mindst en følelse af ikke at blive anerkendt for en samfundsmæssig vigtig funktion.

Hvad så hvis omverdenen – som det er undervisernes oplevelse – ­ikke forstår arbejdets art? Argumentet er ofte, at undervisning er en særlig ­disciplin, som folk, der ikke har ­prøvet det, ikke forstår.

”Bilbranchen og stats­forvaltningen siger også, at deres arbejde er noget helt særligt. Det er helt almindelig menneskelig psykologi, at man bliver kritisk, når man mister privilegier,” svarer Thomas Erikson, som alligevel tager lærerne i forsvar:

”Problemet er, at man fra både centralt hold og de respektive ledelsers side har glemt at forklare ordentligt, hvorfor man har gjort disse ting, samt at lærernes arbejde er værdifuldt. Der findes jo næppe nogen lærer, der ikke ønsker at hjælpe sine elever og gøre sit arbejde så godt som muligt. I modsætning til ledere har de fleste lærere et mission statement og ved, hvorfor de er lærer. Alle vil gerne bidrage og føle sig værdifulde. Det skal lederen forstå. Er du her for dig eller for mig?” lyder det retoriske spørgsmål.

Thomas Erikson bruger – i ­øvrigt ganske detaljeret med hver af de ­fire farver sat i forhold til hinanden – DISC-modellen til at illustrere, hvordan man som både leder og medarbejder kan blive mere opmærksom på, hvorfor ting nogle gange går galt. Og at man kan indrette sin kommunikation og måden, man møder den anden part på, i forhold til farverne, de forskellige personlighedstyper, hvor chefer typisk har en stor portion rød i sig. Det vil sige, at man som lærer ­måske lettere kan nå igennem til ­ledelsen og rektor med en forståelse af deres adfærd og reaktionsmønstre – og vice versa.

Du er af psykologer og ­forskere tidligere blevet kåret til ‘årets svindler’ og kritiseret for at lave pseudovidenskabeligt bras, fordi du hverken har eksamen i psykologi, sociologi eller pædagogik. De har kaldt dit arbejde ‘kejserens nye klæder’. Hvad siger du til det?

“Jeg er ikke psykolog og har ­aldrig påstået andet. Jeg er økonom. Det står jo nærmest på side 2 i mine ­bøger. Men kvalificerende kritik er absolut velkommen, og jeg har faktisk efterfølgende haft ganske konstruktiv debat med nogle af mine værste kritikere, også offentligt,” ­siger Thomas Erikson og kan ikke stå for fristelsen til at nævne salgs­tallene, inden han fortsætter:

“Men det er vigtigt for mig at gentage, at det i høj grad er mine ­egne observationer og fortolkninger ­efter mange års erfaring og arbejde med utrolig mange mennesker på det her område. Det er ikke en eksakt ­videnskab, og der er i både mit ­arbejde og i DISC-modellen en masse nuancer. Man kan ikke bare putte alt i den samme kasse. Men man kan få ­nogle indikationer, som kan hjælpe en i ­arbejdslivet.”