Hvor robust skal man være i Grønland?

Efter mere end seks år som gymnasielærer i Grønland er det min oplevelse, at der generelt er en større tilbageholdenhed over for åben konfrontation, end jeg har været vant til fra Danmark. Det kan komme til udtryk i forskellige forventninger til omgangstone, humor og måden, man giver udtryk for uenighed på. En direkte kommunikationsform, som ét sted opfattes som ligefrem og uformel, kan et andet sted opleves som unødigt hård eller grænseoverskridende. Som arbejdsmiljørepræsentant er jeg blevet særligt opmærksom på, hvordan sådanne kulturelle forskelle kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø. Det stiller krav til både medarbejdere, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og ledelse, ikke mindst fordi konflikter og mistrivsel ikke nødvendigvis kommer åbent til udtryk.

Det psykiske arbejdsmiljø har i de senere år fået stadig større opmærksomhed, også i Grønland. Med ændringerne af den grønlandske arbejdsmiljølov i 2023 blev det psykiske arbejdsmiljø tydeligere fremhævet, og i efteråret 2026 har et udkast til en ny bekendtgørelse om psykisk arbejdsmiljø været i høring. Bekendtgørelsen er endnu ikke trådt i kraft, men den peger på en udvikling, hvor blandt andet stor arbejdsmængde, tidspres og uklare krav til arbejdet bliver genstand for mere specifik regulering.

På et gymnasium er undervisningen kun en del af arbejdet. Forberedelse, rettearbejde, vejledning, møder, udviklingsprojekter, efteruddannelse og administrative opgaver skal også kunne rummes inden for arbejdstiden. En årsnorm er derfor ikke blot et administrativt regnskab, men også et redskab til at skabe overblik over arbejdsbelastningen. Hvis nye opgaver løbende kommer til, uden at andre bliver nedprioriteret, opstår der let en ubalance mellem forventninger og ressourcer. Det gælder ikke mindst på de grønlandske gymnasier, hvor undervisere ofte varetager flere forskellige funktioner.

Et oplagt eksempel er efteruddannelse. Der er et stort behov for kompetenceudvikling i det grønlandske gymnasium, men efteruddannelse kræver mere tid end selve kursusdeltagelsen. Der skal måske læses, skrives opgaver, gennemføres praktiske øvelser og samarbejdes med andre kursister. Samtidig skal der være mulighed for at omsætte den nye viden til praksis. Hvis der ikke tages højde for dette i arbejdsplanlægningen, risikerer efteruddannelsen at fortrænge netop de opgaver, den skulle kvalificere, eller blot at øge medarbejderens samlede arbejdsbelastning.

Også muligheden for restitution kan komme under pres, hvis efteruddannelse og udviklingsprojekter placeres uden for den almindelige arbejdstid. Medarbejdernes behov for pauser og sammenhængende fritid forsvinder ikke, fordi opgaverne er fagligt relevante eller udviklende. Hvis kompetenceudvikling skal være en reel investering i medarbejderne og arbejdspladsen, må der også tages højde for den tid og det overskud, den kræver.

Arbejdsbelastning kan imidlertid ikke måles alene i arbejdstimer. En underviser kan have så mange undervisningsmoduler, at der bliver for lidt tid til forberedelse og andre opgaver, mens administrative funktioner eller udviklingsprojekter kan fylde stadig mere for andre. Det bør være naturligt at tage sådanne problemer op med ledelsen, inden de udvikler sig. Ikke alle ønsker om ændringer i opgavefordelingen kan nødvendigvis imødekommes, men belastningerne skal tages alvorligt. Ingen arbejdsplads har interesse i at miste medarbejdere til stresssygemeldinger eller opsigelser.

På de grønlandske gymnasier kommer der desuden særlige pædagogiske udfordringer til. Undervisningen foregår i en flersproget virkelighed, hvor eleverne kan have meget forskellige sproglige forudsætninger, og hvor dansk som undervisningssprog ikke nødvendigvis er det sprog, eleverne behersker bedst. Det stiller særlige krav til undervisernes forberedelse og pædagogiske udvikling. Hvis der ikke samtidig afsættes tid og ressourcer til at håndtere disse udfordringer, bliver det også et arbejdsmiljøspørgsmål.

Jeg har gennem mine år i Grønland oplevet, hvor vanskeligt det kan være for nye undervisere at finde fodfæste i det grønlandske gymnasium. Selv med en solid faglig baggrund kan mødet med elevernes sproglige og kulturelle forudsætninger kræve en betydelig omstilling. Det gælder ikke mindst, hvis man er vant til en undervisningsform, hvor eleverne stiller spørgsmål, diskuterer og giver løbende respons. I Grønland kan stilheden i klasselokalet være vanskelig at afkode. Skyldes den manglende forståelse, sproglige barrierer eller blot andre forventninger til, hvordan man deltager i undervisningen? Det er spørgsmål, som den enkelte underviser ikke nødvendigvis kan besvare alene.

Det stiller også krav til den pædagogiske ledelse. Introduktion af nye undervisere, kollegial sparring og udvikling af undervisningsmetoder kræver både tid og organisatorisk støtte. Uden den nødvendige ledelsesmæssige opbakning risikerer underviserne selv at skulle løse problemer, der grundlæggende er organisatoriske. Dermed bliver pædagogisk ledelse også et spørgsmål om psykisk arbejdsmiljø.

I september deltog jeg som AMR i arbejdsmiljøkonferencen LAB26 i Danmark. Her hørte jeg blandt andet et oplæg af Mette Obelitz fra Institut for Belastningspsykologi om, hvordan arbejdsmiljøindsatser kan forankres i hverdagen. En central pointe var, at indsatsen skal skabe værdi for kerneopgaven og integreres i arbejdspladsens almindelige drift. Det gælder også efteruddannelse og udviklingsprojekter, som ellers kan ende med at belaste netop det arbejde, de skulle forbedre.

En anden pointe var, at et robust arbejdsmiljø er en holdsport. Det handler ikke kun om den enkelte medarbejders evne til at håndtere belastninger, men også om kollegial støtte, ledelse og organisatoriske rammer. Medarbejderne må bidrage til at synliggøre problemer, men det betyder ikke, at alle har samme ansvar eller samme muligheder for at handle. Under oplægget spurgte jeg derfor, hvordan man undgår, at betoningen af medarbejdernes ansvar flytter ansvaret væk fra ledelsen. Svaret handlede blandt andet om at kunne “lede opad”: at synliggøre problemer og argumentere for behovet for handling på et højere organisatorisk niveau. En underviser kan gøre opmærksom på, at opgaverne ikke kan rummes inden for den afsatte tid, men det kræver ledelsesmæssige beslutninger at ændre opgavefordelingen.

Arbejdsmiljøorganisationen har en vigtig opgave i at omsætte disse principper til praksis. Arbejdsmiljøarbejdet skal ikke blot bestå i at registrere problemer eller gennemføre arbejdspladsvurderinger med nogle års mellemrum. Det skal være en løbende proces, hvor medarbejdere og ledelse sammen undersøger belastninger, finder løsninger og følger op. På LAB26 deltog jeg også i workshops, hvor betydningen af klare roller, tydelige mandater og systematisk opfølgning blev fremhævet. Det er ikke nok at beslutte, at arbejdsmiljøet skal forbedres. Det skal også være klart, hvem der kan træffe beslutningerne.

Et godt arbejdsmiljø er heller ikke noget, man kan sikre én gang for alle. På de grønlandske gymnasier er den store udskiftning i lærerstaben en særlig udfordring. Som jeg tidligere har skrevet, er der flere årsager til dette. Nogle gymnasier ansætter mange undervisere i pædagogikum, som typisk kun bliver i Grønland i nogle få år. Andre kommer fra Danmark for at prøve kræfter med en anderledes hverdag, men vender siden hjem igen. For nogle viser de sproglige og kulturelle udfordringer i undervisningen sig større end forventet. Samtidig er det vanskeligt at rekruttere grønlandske gymnasielærere, blandt andet fordi andre sektorer kan tilbyde mere attraktive løn- og ansættelsesvilkår. Den store udskiftning betyder, at arbejdsfællesskaber løbende skal etableres på ny, og at introduktion, kollegial støtte og tydelige forventninger får særlig betydning. Mindre, hyppige undersøgelser af eksempelvis arbejdsbelastning og trivsel kan derfor være et nyttigt supplement til de mere omfattende arbejdspladsvurderinger. Men undersøgelser har begrænset værdi, hvis resultaterne ikke bliver fulgt op. Det afgørende er ikke, hvor mange problemer medarbejderne får mulighed for at beskrive, men om arbejdspladsen efterfølgende er i stand til at gøre noget ved dem.

Den kommende bekendtgørelse om psykisk arbejdsmiljø kan blive en anledning til, at grønlandske arbejdspladser ser nærmere på deres eksisterende praksis. Det gælder ikke mindst sammenhængen mellem arbejdsopgaver og arbejdstid, mulighederne for efteruddannelse og arbejdsmiljøorganisationens rolle i det forebyggende arbejde. Men nye regler gør det ikke alene. Den afgørende prøve bliver, hvordan principperne omsættes til praksis på de enkelte arbejdspladser. For et godt psykisk arbejdsmiljø handler ikke blot om, at medarbejderne skal kunne holde til deres arbejde. Det handler også om, at arbejdet skal tilrettelægges, så de har rimelige muligheder for at løse det ordentligt.