”Du må ikke se problemer, men udfordringer”

Jeg hører, hvad du siger, men …”

Hvis du har eller har haft en leder, som har indledt en sætning på denne måde, er du ikke den eneste.

Du sidder og håber, at lederen rent faktisk hører, hvad du siger, men ordene, som kommer efter ”men”, giver dig snarere en følelse af, at lederen tværtimod slet ikke hørte, hvad du sagde.  

Forsker Rasmus Willig har i syv år undersøgt sproget på offentlige arbejdspladser. Han har kontinuerligt samlet sætninger ind og har nu sandsynligvis landets største og måske eneste samling af sætninger fra offentlige ledere.
Umiddelbart kan det virke lidt nørdet, men der er en mening bag galskaben. De mange sætninger er nemlig med til at dokumentere og underbygge den analyse af udviklingen på offentlige arbejdspladser, som Rasmus Willig i slutningen af dette år vil udgive i bogform.    

”Der er et tydeligt mønster af, at hvis den enkelte medarbejder kommer til sin leder med et strukturelt problem om arbejdspladsen, så bliver det vendt til, at det er en individuel udfordring for den, som kommer med problemet. Det er tydeligt i sproget, at ”vi” er blevet til ”du”, ”dine” eller ”dit”,” forklarer Rasmus Willig.

Han har ikke lavet særskilt forskning på gymnasierne, men taler om et generelt sprog i den offentlige sektor.

Kritik bliver en boomerang
Han sidder på sit kontor på Roskilde Universitet omgivet af hylder, som standhaftigt bærer de bunker af bøger, papirer og rapporter, som har hobet sig op med tiden. På skærmen er et Worddokument aktivt med manuskriptet til hans kommende bog om sproget – med titlen Afvæbnende kritik.

Rasmus Willig er sociolog og har i flere år forsket i begrebet kritik, blandt andet i den offentlige sektor. Han har udgivet flere bøger, blandt andet om vilkårene for at kunne ytre kritik på sin arbejdsplads.

”Du skal ikke se problemer, men udfordringer,” er en anden sætning, som i mange varianter går igen i samlingen af sætninger. Sætningen falder for eksempel over for medarbejderen, som mener, at ledelsens planlægning af opgaver, indretningen af teamsamarbejdet eller noget helt tredje er et problem. Ifølge Rasmus Willig bliver medarbejderen dermed på ingen tid reduceret til at være den negative, som skiller sig ud ved ikke at kunne følge med eller se det spændende i de nye udfordringer.

”De reelle problemer bliver ikke erkendt, men bliver tværtimod returneret til den enkelte ved hjælp af anerkendende sprog – i nogle tilfælde bliver returneringen endda intim, og der bliver sat spørgsmålstegn ved, om det ikke er den enkeltes privatliv, som der er noget galt med. Med det anerkendende sprog afvæbner og parkerer lederen problemet, og medarbejderen, som kommer med kritikken, føler ikke, at der bliver lyttet til kritikken eller – endnu værre – går derfra med følelsen af at være et problem,” forklarer Rasmus Willig.

Han læner sig frem i stolen, folder sine hænder og siger ”jeg hører, hvad du siger” og imiterer på den måde en af de mange ledere, som taler det anerkendende sprog.

”Men mange medarbejdere opfatter det ikke længere, som om kritikken bliver hørt. Det betyder, at der ikke længere er et sted at gå hen med den strukturelle kritik på ens arbejdsplads, og det er et stort tab,” siger Rasmus Willig.

Lider skade på selvet
Ifølge forskeren sniger der sig dermed en selvcensur ind blandt medarbejderne. Hvis du risikerer at udstille dig selv som den negative, som ser problemer i stedet for udfordringer, og som i din leders øjne ovenikøbet måske ikke helt har det, som skal til for at være en del af arbejdspladsen, så stopper din kritik.

”Min påstand er, at det ikke er en traditionel selvcensur, hvor det frie ord bliver censureret. Der er snarere tale om, at en vis del af din identitet bliver censureret, så du faktisk lider skade på selvet og får en fornemmelse af at tabe lidt af dig selv, og dermed opstår symptomer på depression, stress og udbrændthed,” siger Rasmus Willig.

Det er et stort tab ikke bare for den enkelte, men for arbejdspladserne – for eksempel også gymnasierne, mener han.

”Hvis lærerne ikke længere opfatter sig som individer med en viden, det er relevant at høre på, er det et stort problem,” siger Rasmus Willig.

Han mener dog også, at lederne mister meget, hvis de ikke formår reelt at tage kritikken af dem selv og de store linjer på skolen til sig.

”Hvis det ikke er en leders opgave at løse strukturelle problemer, så har jeg svært ved at se, hvad en leders opgave er. En leders legitimitet afhænger af, om han kan svare på kritik, så det giver mening for den pågældende medarbejder. Med det sprog, som er udviklet på arbejdspladserne, opnår lederen kortvarig legitimitet og går fri af kritik, men kun for at opdage, at han mister legitimitet på længere sigt,” siger Rasmus Willig.    

Sproget er et symptom
Sproget er dog kun et symptom på en større udvikling. Ifølge Rasmus Willig er sproget opstået i kølvandet på New Public Management eller det, som forskeren kalder for den neoliberale ideologi. En ideologi, som ikke bare har smittet af på måden at drive børnehaver, folkeskoler, gymnasier og universiteter på, men som er blevet den bærende tankegang, når politikerne lovgiver på vegne af hele samfundet og den offentlige sektor.

Ifølge Rasmus Willig handler det om at skabe en offentlig sektor, som konstant er omstillingsparat og i konkurrence med resten af verden og sig selv. Daginstitutioner, folkeskolen og sundhedssektoren har især gennemgået store forandringer, detailreguleringer og målstyring, som hele tiden bliver fulgt op af målinger og evalueringer, så politikerne og de offentlige myndigheder kan følge, om de opsatte mål bliver nået.

”Nu er gymnasierne blevet store velfærdsinstitutioner med mange elever, og derfor oplever vi nu også flere styringskrav og benchmarking på det område. Problemet er, at når skolerne bliver mere detailregulerede og målt op imod hinanden, så bliver de også mere og mere ensrettede, og pluraliteten forsvinder,” siger Rasmus Willig.

Det er den udvikling, som ifølge forskeren betyder, at han relativt nemt har kunnet samle de mange sætninger ind fra offentlige ledere. Sætninger, som i et humanistisk og etisk sprog dybest set siger til medarbejderne: ”I kan råbe og skrige, vi skal nå nogle mål og leve op til politikernes krav.”

”Lederen har også fået en leder, som også har fået en leder, som også har fået en leder, og når alle siger, at de ikke kan gøre noget ved de krav, som bliver stillet, så er alle passive deltagere i udviklingen,” siger Rasmus Willig.

Konstant forandring
Ifølge Rasmus Willig er de konstante krav om forandring og udvikling dog ikke til gavn for de kommende generationer, som begynder i børnehaven, folkeskolen og måske ender i gymnasiet. Tværtimod, mener han.

”Forudsætningen for at uddanne unge mennesker og opbygge viden har altid været stabilitet. Nu er vi i gang med at udvikle daginstitutioner, skoler og gymnasier, hvis stabilitet hele tiden er under pres, det må have en afsmittende effekt på de unge,” siger han.

Men hvis forskeren har ret i sin analyse, hvad er så hans analyse af, hvordan udviklingen vendes?

Rasmus Willig erkender, at det ikke er let, hvis det overhovedet er muligt.

”Det vigtige for store arbejdspladser er, at de bevarer en vis grad af autonomi. På gymnasierne er det for eksempel vigtigt, at lærerne har en fornemmelse af, at de har indflydelse på deres arbejdsplads, og at de har mulighed for at bruge de særlige evner, de har. Hvis ikke skaber det dårligt psykisk arbejdsmiljø, og vi mister pluraliteten mellem de forskellige gymnasier. Medarbejdere og ledere står derfor med et etisk valg,” siger Rasmus Willig.