Arbejde i skyggerne

"Vi er nødt til at snakke om det arbejde, der sker i skyggerne"

Ønsket om at levere arbejde i ­ordentlig kvalitet kan føre til, at man løser ekstra opgaver i hemmelighed. Men netop hemmeligholdelsen gør det sværere at komme problemet til livs, ­siger forsker Malene Friis ­Andersen.

New public management har skabt snævre rammer for manges arbejdsliv. Det har resulteret i, at nogle opgaver løses i hemmelighed. Men skyggearbejdet, uanset om det er en ekstra forberedelsestime eller en samtale efter skoletid med en elev med personlige udfordringer, er en del af et større problem. 

“Det er meget rørende og smukt, at mennesker altid finder en måde at få indflydelse på, hvordan de udfører deres arbejde, så det giver mening, og de kan stå inde for det. Det er ligesom vand; det finder altid en vej, når trykket bliver stort nok.”

Ordene er Malene Friis Andersens. Hun er psykolog, ansat ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) og har i 13 år forsket i stress, trivsel, ledelse og arbejdsfællesskaber. I starten af april er hun gæst ved et webinar for GL’s medlemmer om begrebet ‘skyggearbejde’. Det sker på bagkant af et treårigt forskningsprojekt, hvor hun har afdækket fænomenets eksistens hos en bred vifte af faggrupper i psykiatrien.

Skyggepraksisser
Men selvom det er smukt og rørende, at mange medarbejdere insisterer på høj kvalitet, er skyggearbejde på ingen måde et uproblematisk fænomen.

“Medarbejderne insisterer på at opretholde et vist niveau af indflydelse, selvom systemet former og rammesætter arbejdet på måder, der begrænser deres indflydelse. Det er så vigtigt for dem, at de skaber deres ­egne rum i det skjulte. De laver skyggepraksisser, fordi de vil kunne stå inde for det arbejde, de laver. Men arbejdet foregår i skyggerne, væk fra systemet. Det bliver medarbejdernes hemmelighed,” forklarer hun og uddyber, hvorfor det er et problem:

Fordi det sker i hemmelighed, har de ikke kendskab til, at kollegerne gør det samme.

Malene Friis Andersen, forsker
Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

“De kan ikke få faglig og ledelsesmæssig sparring, for de gør det under radaren. Det gør det også svært at drøfte over- og ekstraarbejdet, for hvis de rejser det som en problematik, vil svaret fra ledelsen være, at de skal lade være med at løse de opgaver. Sidst, men ikke mindst, bliver det til en individuel selvbebrejdelse, hvor de tænker, at ‘det er, fordi jeg er for langsom’, eller ‘jeg er ikke dygtig nok, derfor må jeg lave skyggearbejde’, ­eller de tænker, at de er for empatiske ­eller for involverede i patienternes eller elevernes liv. Fordi det sker i hemmelighed, har de ikke kendskab til, at kollegerne gør det samme. De tror, at det er noget, som kun de selv gør. Det betyder, at vigtige samtaler – og kritik – forstummer.”

Malene Friis Andersen understreger, at hendes forskning er foretaget i psykiatrien, og at hun ikke har undersøgt, om det også gør sig gældende blandt gymnasielærere. Men hun har selv besøgt flere gymnasier i sit arbejde som organisationspsykolog, og hendes indtryk er, at skyggearbejde også er noget gymnasielærere kan nikke genkendende til. Ligesom det er tilfældet i mange andre brancher.

Faglig vurdering udvandes
Forskningsprojektet fokuserer blandt andet på, hvordan de rammer, som new public management udstikker, er med til at forme medarbejdernes indflydelse – eller mangel på samme.

“Jeg har undersøgt de bagvedliggende styringsregimer, og hvilke benspænd de giver,” siger hun.

Fordi hendes forskning tager udgangspunkt i sundhedsvæsnet, under­søger hun blandt andet betydningen af den standardiseringspraksis, som skete med indførelsen af pakkeløsninger til behandling af for eksempel angst, depression eller borderline.

“I behandlingspakkerne er der en antagelse om, at one solution fits all, at alle med depression har et identisk behandlingsbehov. Det passer på nogle, men langtfra alle. På den måde er det ikke den fagprofessionelle, som sidder over for depressionsramte Susanne, der vurderer, hvad hun har brug for, men i stedet får hun en fast pakkeløsning på syv individuelle samtaler eller 14 gruppesessioner. Den faglige vurdering udvandes. De ansatte i psykiatrien, jeg har fulgt, oplever derfor at miste indflydelse på, hvordan deres arbejde skal udføres, fordi ­alle løsninger er præfabrikerede,” lyder det fra forskeren, der fortsætter:

“Det fører til skyggearbejde. Eksempelvis hvis ens faglige vurdering er, at Susanne ikke er færdigbehandlet efter de syv sessioner. Opgaven er ikke løst, og man er som ansat bekymret for, at ingen tager over, når man selv slipper patienten, så Susanne bliver efterladt uden at få dækket sine behov. Som professionel kan man ende med tanken: ‘Der er ingen grund til at have valgt det her job, hvis jeg ikke kan hjælpe’.”

Hun eksemplificerer, hvordan et lignende scenarie kunne se ud i gymnasiet, men understreger, at hun ikke har undersøgt området.

“Hvis man gerne vil være gymnasielærer for at danne og uddanne eleverne, kan man miste sin motivation og bevæggrund for at være i jobbet, hvis man oplever, at man ikke får mulighed for at gøre det. Og det er lige dér, at skyggearbejdet opstår,” siger Malene Friis Andersen og uddyber:

Man skal på de enkelte arbejdspladser tage samtalen, begynde at snakke om skyggearbejde.

Malene Friis Andersen, forsker
Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

“Så bruger man mere tid på eleven, end systemet har planlagt med. Man bruger flere timer på forberedelse, end lederen ved, bruger frikvarteret på at tale med eleverne eller bliver på skolen efter arbejde for at snakke med Johan, der har en alkoholiseret far. Det er måske små handlinger i sig selv, men det løber op. Og nogle gange kan det også være større handlinger, som når medarbejdere i psykiatrien bruger en fridag på at tage med en patient til møde med kommunen.”

Start samtalen
Uanset hvor skyggearbejde foregår, øger det belastningen af den enkelte medarbejder.

“Det giver medarbejderne mere indflydelse, men det fører til arbejdsintensivering og arbejdspres. Det er en fælde, at man ikke taler om det. Det er et hemmeligt arbejdspres, fordi det sker i det skjulte. Man er ikke så stolt af at tale om det, måske fordi man tror, at man er for langsom, ­eller fordi man godt ved, at man ikke ‘må’. Det er en fælles, men individuel ‘hemmelighed’,” siger Malene Friis ­Andersen.

Med en erkendelse af, at den enkelte lærer eller skole ikke kan stoppe new public management-paradigmet, peger Malene Friis Andersen på jordnære løsninger.

“Jeg kan godt lide medicinglas-­metaforen. Man køber et pilleglas, og så er der en indlægsseddel, der er alenlang. Der står lidt om de positive virkninger, men dét, der fylder mest, er bivirkningerne: Hvad er hyppige og sjældne bivirkninger? Den metafor kan man godt bruge på skolerne,” ­siger hun og forklarer:

“Man bør starte snakken om new public management. Hvad er det for noget? Hvad er de positive virkninger? Det kunne for eksempel være, at det giver tydelige rammer for, hvor meget tid vi skal bruge på hvilke opgaver. Men så skal vi også have en tilsvarende snak om bivirkningerne. Hvilke negative konsekvenser har det for mig som lærer, for elevgruppen, for forskellige elevtyper og for vores arbejdsfællesskab? Er der noget, vi ­ikke taler om, noget, vi ikke får sparring om? Er der noget viden om bivirkningerne, der aldrig ender hos ledelsen, så de træffer beslutninger i blinde?”.

I hendes øjne er hemmeligholdelsen den første store hurdle for at få gjort noget ved problemet. 

“Man skal på de enkelte arbejdspladser tage samtalen, begynde at snakke om skyggearbejde,” siger hun og peger på, at samarbejdsudvalget på arbejdspladsen kan være et godt sted at sætte en sådan proces i gang.