Cand.merc. og ph.d. Helle Hein har som selvstændig forsker fokuseret på forskellige aspekter af motivation og ledelse, herunder talentudvikling, vidensarbejde og kreativitet.

Meget skal opbygges igen

Konsekvenserne af nedlukningen vil mærkes længe på lærerværelserne, hvis ikke ledelserne har fokus på, hvordan lærerne har det. Ledelses­forsker Helle Hein giver sine bud på, hvordan man får arbejdsmiljøet tilbage på sporet.

Hvis ledere tror, at alt bliver godt igen, når bare alle er tilbage på skolen, tager de fejl. Det mener cand.merc. og ph.d. Helle Hein, der i mange år har forsket i ledelse, stress og motivation. Det vil tage tid, før alt på skolen er tilbage til normalen igen.

“Som ledelse er det vigtigt at tænke på, hvad medarbejderne har mistet under nedlukningen. Der er ikke kun tale om det arbejdsmæssige og samhørigheden, men de har også manglet det, man kan kalde ‘kulturel kapital’,” siger Helle Hein.

Den kulturelle kapital beskriver Helle Hein som at have en fornemmelse af, hvad der karakteriserer skolen og lærerne. Og at man som medarbejder har en forståelse af, hvorfor man er lærer på lige netop dét gymnasium. Det er de dybe værdier og normer, der skaber identitet, samhørighed og fællesskab om en opgave.

“Mange medarbejdere har under nedlukningen haft en fornemmelse af, at de kunne have arbejdet hvor som helst. Så der er et behov for at få styrket den kulturelle kapital – forståelsen af, hvem vi er som gymnasium,” forklarer hun.

En anden konsekvens af det seneste års meget anderledes måde at arbejde på er, at der er behov for, at der bliver indsat noget på ‘tillidskontoen’, som Helle Hein formulerer det. Både tilliden mellem ledelse og medarbejdere og kollegerne imellem. Tillid på arbejdspladsen opstår primært af to ting, forklarer Helle Hein: én til én-samtaler i det uformelle rum, og at man føler, at man bidrager i fællesskab til noget større.

“I den forbindelse har ledelsen en vigtig rolle som kulturgenskaber, der skaber ledetråde til at få en stærk kultur og et tilhørsforhold til skolen igen. Man må ­ikke tro, at det bare handler om at skabe en normal hverdag igen og tilrettelægge driften. Ledelsen skal nærmere ‘stille sig op på ølkassen’ og få sagt de ting, der gør, at folk føler, at de er tilbage i noget, som er større end dem selv,” siger Helle Hein, der understreger, at det ikke er ledelsen alene, der definerer kulturen.

“Gymnasielærere er som fagprofessionelle stærke kulturmedskabere, men det er ledelsen, der skal sætte rammer for debatten og sørge for, at den bliver sat på dagsordenen.”

Det kan lyde lidt åndssvagt, men nogle skal faktisk lære at arbejde på skolen igen.

Helle Hein, forsker

Også i det uformelle rum bør ledelsen gå foran.

“Husk, at det sted, hvor der bliver delt mest kompleks viden per kvadratmeter, er omkring kaffemaskinen på lærerværelset,” siger Helle Hein, der tidligere blandt andet har forsket i ledelse af gymnasielærere..

Det tager tid
Nedlukningen har påvirket medarbejdere meget forskelligt, derfor bør ledelsen gøre en indsats for at få et indblik i alle medarbejderes situation, råder Helle Hein til.

“Alle har oplevet et meningstab, men af forskellige årsager. Spørg, hvad den enkelte har oplevet af meningstab – og husk, at mangel på mening er en overset, men primær kilde til stress. Spørg derfor også, hvad man kan gøre for at styrke meningen i arbejdet fremover.”

Det tager tid at komme tilbage til arbejdsgangene på skolen, og der vil ikke være ‘one size fits all’ i vejen dertil, påpeger ledelsesforskeren.

“Det kan lyde lidt åndssvagt, men nogle skal faktisk lære at arbejde på skolen igen, andre skal bare tilbage og mærke hverdagen,” siger Helle Hein, der mener, at situationen kan sammenlignes med at være nyansat, hvor det ofte tager et halvt år, før den nye medarbejder bidrager 100 procent.

Selvom alle lærere formentlig er trætte af det seneste års nedlukning og utallige forandringer, vil der også være stor forskel på, hvor meget det har tæret på lærerne.

“Nogle lærere er så tyndslidte, at de skal skånes lidt, og andre sukker efter flere faglige udfordringer. Derfor er det vigtigt, at ledelsen gør sig den ulejlighed at finde ud af, hvordan det står til hos hver enkelt medarbejder, og at ledelsen i videst muligt omfang forsøger at tilpasse arbejdet til personen,” siger Helle Hein.

Undersøgelser peger på, at nedlukningen også har påvirket ledelser, der har brugt mest tid på driftsopgaver og distanceledelse, fortæller Helle Hein.

“Mange ledelser har nok oplevet, at deres arbejde primært har været præget af det usjove, så nogle af dem vil måske også stå og trippe for at komme ud af startboksen med nye udfordringer og udviklingsprojekter på skolen, men af de førnævnte grunde bør de tøjle iveren lidt,” siger Helle Hein.

Mere stress
Helle Hein mener, at arbejdspladser generelt – også gymnasier – vil opleve mere stress i den kommende tid. I den forbindelse er det vigtigt at være opmærksom på, at kilden til stress er vidt forskellig, påpeger hun.

De to stressformer boreout og moralsk stress er ret oversete, fortæller Helle Hein, der har lavet flere forskningsprojekter om stress og akademiske medarbejdere. Boreout rammer, når højtuddannede ikke bliver udfordret fagligt, eller hvis de oplever barrierer i arbejdet. Moralsk stress kan opleves, hvis man føler, at man har svigtet opgaven. Ligesom der er forskel på kilden til stress, er der også forskel på, hvilket behov lærerne har, når de kommer tilbage.

“Hvis en lærer er slidt ned til sokkeholderne af arbejdsbyrden, skal han eller hun naturligvis skånes lidt. Derimod har en lærer, der har fået stress af boreout, ikke brug for at blive skånet, fordi han eller hun faktisk først vil blomstre op af faglige udfordringer og den direkte interaktion med elever og kolleger igen,” siger hun og tilføjer:

“Det er vigtigt at huske, at robusthed ikke er en medfødt egenskab, men at mening og robusthed går hånd i hånd. Jo mere mening, man oplever i arbejdet, des mere robust er man. Derfor er mening i arbejdet det bedste værn mod stress.”

Nogle trives med en vis grad af hjemmearbejde, andre bliver stresset af det. 

Helle Hein, forsker

Den første tid tilbage på skolerne vil også været præget af, at positioner og relationer skal genforhandles, siger Helle Hein.

“Der kan let komme knas i maskineriet, fordi medarbejderne misforstår hinanden. Det skal man være forberedt på som ledelse og skabe rammer og støttesystemer, der tager højde for det,” siger hun.

Støttesystemer kan for eksempel være kompetenceudvikling, sparring med ledelsen eller kolleger.

Selvom de fleste har travlt med at komme væk fra nødundervisningens rammer, vil der formentlig være ting, som man tager med i det længere perspektiv. Også her er det vigtigt at være opmærksom på, at lærerne har forskellige behov og erfaringer, påpeger Helle Hein, der forudser, at graden af hjemmearbejde kommer til at fylde mere. Men man bør ikke pålægge alle det. 

“Vi har erfaret, at nogle trives med en vis grad af hjemmearbejde, andre bliver stresset af det og vil have brug for en mere fast rutine, der kan adskille arbejdsliv og privatliv,” siger Helle Hein. 

Nedlukningens arbejdsform kan også resultere i anden mødekultur, mener hun.

“Jeg tror, at nogle møder vil blive afholdt lidt mere effektivt, og så har erfaringerne fra de virtuelle møder nok gjort os mere bevidste om, hvor vigtigt alt det uformelle og relationsstyrkende omkring mødet er i forhold til opbygning af den sociale og kulturelle kapital,” siger Helle Hein.