Medarbejderdemokrati på gymnasieskolerne?

Når jeg overhovedet tør skrive dette indlæg, er det, fordi jeg er gået på pension fra min skole. Ellers ville jeg nok risikere fyring. For man har i efterhånden mange år ikke kunnet kritisere og diskutere arbejdsforholdene på skolerne frit. Jeg skriver, dels fordi jeg synes, det er synd for mine tidligere yngre kolleger, at forholdene er blevet, som de er, dels fordi det er gået op for mig, hvor vigtigt det er, at man føler sig som borger i et demokratisk samfund, selv når man er på arbejde.

Da jeg startede på min skole i 1981, havde lærerne medbestemmelse på alle de centrale områder, men indflydelsen blev gradvist mindre, indtil den nærmest forsvandt efter overgangen til selvstyre i 2007, indførslen af taxameterordning i 2008 og fuldstændigt lederstyre i 2013. Alt dette dokumenteres i rapporten ”Gymnasielærere og medarbejderdemokratiet”, som blev udarbejdet for GL af Jesper Vestermark Køber i 2020.

Ledelsessystemet New Public Management var nu slået igennem på hele det offentlige område, og målstyring, standardisering og kontrol af medarbejderne blev centrale i dette næsten 40 år gamle paradigme. Den offentlige sektor er blevet set – og ses stadig i vores velfærdssamfund – som en samfundsmæssig udgift, hvorfor effektivisering er nødvendig, hvilket bl.a. viste sig i flere år med 2 % -besparelserne.

De gymnasiale skoler skulle nu konkurrere med hinanden på effektivitet og gennemførselsprocent, og det blev lærernes forbandede pligt at få alle elever igennem, fordi taxameteret, altså det beløb som staten afsætter til uddannelserne, ellers ikke kunne dække de reelle omkostninger bare nogenlunde. Klassekvotienten kunne nu sættes op til 35 eller mere, hvilket yderligere øger omfanget af de høje følelsesmæssige krav, som undervisningens relationelle arbejde giver, og som virkelig slider (GL’s hjemmeside: ”GL mener om dette”).

Tidligere bestemte de ministerielle fagkonsulenter normerne for medgået tid til forberedelse, rettearbejde etc., men nu bestemmes omfanget af lærernes arbejdsopgaver af rektor og ledelsen, som er helt afhængig af bestyrelsen, der ofte ikke har faglig forstand på uddannelse. Resultatet er, at lærerne har måttet løbe hurtigere og hurtigere (også pga. de mange fyringer) for at leve op til evalueringskravene, mens lønnen er forblevet den samme, og tilliden mellem lærere og ledelse er mindsket betydeligt.

Møderne i samarbejdsorganerne er nu rene informationsmøder med på forhånd planlagt indhold, og man tolererer dårligt kritiske spørgsmål eller forsøg på ændringer. Lærerne bliver undertiden splittet af denne form for styring, fordi nogle i højere grad end andre lever op til ledelsens forventninger. Tillidsfolkene kan let klemmes af overmagten og ufremkommeligheden – og ender i nogle tilfælde med at samarbejde med ledelsen, imod lærernes interesser. Den udbredte frygt for fyring gør, at en del lærere opgiver ævred og lærer sig at overleve ved hjælp af ”quiet quitting”. Men mange føler, at det faglige får så lidt plads i denne økonomitænkning, at de ikke kan komme til at udføre deres arbejde godt nok og med det engagement, som de gerne ville. Mange ender med stress og langtidssygemeldinger, hvor kolleger så, ofte uden ekstra honorar, må vikariere for dem. Måske har de ikke engang overskud til at følge med i deres fagblad – og læse dette indlæg.

Denne opfattelse af mennesket som en maskine, der kan programmeres, kan ikke fortsætte. Og det har man heldigvis forstået flere steder i den offentlige sektor.

Det har været nævnt i medierne at man i nogle kommuner og regioner har ønsket at afskaffe den standardiserede topstyring og i stedet arbejde tillidsbaseret, og regeringen har aktuelt talt om planer for større frisættelse både i uddannelse og ældrepleje. Dette er meget lidt konkret endnu, men mon ikke flere af rapporterne fra VIVE, Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, har været en inspiration. I deres rapport ”Redskaber til øget selvstyre i den offentlige sektor” fra 2020 fremhæves det, hvordan stærk faglighed og høj grad af inddragelse af medarbejdernes værdier og ressourcer, sammen med vægt på tillidsbaseret samarbejde giver bedre løsninger for brugergrupperne, større udviklingslyst og generelt større tilfredshed på alle niveauer.

Det repræsentative demokrati på skolerne har ofte ikke gode betingelser. I bestyrelsen er der to lærere, men kun den ene har stemmeret. De, som har den faglige ekspertise, er altså i udpræget mindretal, og TR kan som nævnt ofte køres over af ledelsesstrukturer.

Det, som derimod ser ud til at fungere inden for sundhedsområdet, på fødeafdelingen på Horsens sygehus, er samtaledemokrati.  På afdelingen er der ganske vist en overordnet, ansvarlig leder, men hendes opgave er primært at lytte til medarbejdergruppernes diskussioner og forslag til ændringer – og handle ud fra dette. Medarbejdernes faglige ekspertise tages alvorligt, alle skal udtale sig om bestemte problemstillinger, og ordet er frit; man kan uden repressalier sige rutinerne og ledelsen midt imod. Denne ledelsesstrategi fører øjensynligt til ændrede procedurer, brud med uniforme standarder, hvor alle i brugergruppen skæres over én kam, opgør med rigide it-systemer, konstant kontrol – og giver stor arbejdsglæde. Denne ledelsesform kan helt sikkert overføres til skoleområdet. Flere studier inden for de forskellige sektorer viser, at medarbejderindflydelse virker særdeles positivt både i forhold til brugergrupper og medarbejdere. Måske er der håb forude.

Og når der for tiden er så megen kritik af, at der er mange, som gerne vil på deltid, have færre arbejdstimer og vil på tidlig pension i den offentlige sektor, så prøv lige at se på årsagen til disse ønsker. Det handler om arbejdsvilkårene, den etablerede ledelsesstil, og om at mennesker ikke er maskiner.