Fra lærerråd til ledelsesrum – medarbejderdemokratiet i gymnasieskolen

Fra lærerråd til ledelsesrum – medarbejderdemokratiet i gymnasieskolen

En GL-initieret rapport tyder på utilfredshed med medarbejderdemokratiet på skolerne. Men mange ønsker ikke at vende tilbage til en tid med flere fællesmøder og fælles beslutninger.

I takt med reformer og nedskæringer på uddannelsesområdet har gymnasielærere bredt set oplevet et større pres og mindre overskud i hverdagen. I foråret undersøgte jeg, hvordan disse forandringer har påvirket medarbejderdemokratiet og lærernes oplevelse af medindflydelse på skolens beslutninger. I rapporten fokuserede jeg på betingelserne for medarbejderdemokratiet i danske gymnasier i et historisk perspektiv fra 1960’erne og frem, samt hvordan nuværende gymnasielærere opfatter graden af medindflydelse på deres arbejdsplads i dag. I denne kronik vil jeg gennemgå nogle af rapportens hovedkonklusioner.

Helt generelt har medarbejderdemokratiet i gymnasieskolen i løbet af de sidste 50 år gennemgået en trefaset udvikling, der reducerede lærernes kollektive medarbejderindflydelse. I den første demokratiseringsfase fra slutningen af 1960’erne til slutningen af 1980’erne styrkedes medarbejdernes kollektive indflydelse gennem eksempelvis lærerråd. I den efterfølgende omstruktureringsfase fra slutningen af 1980’erne til midten af 2000’erne blev flere af de regler, der kendetegnede demokratiseringsfasen, erstattet af mere indflydelse til skoleledelsen, som blev endeligt udfoldet i ledelsesfasen fra midten af 2000’erne til i dag.

Demokratiseringsfasen
I slutningen af 1960’erne opstod en større samfundsdiskussion om demokratiets udvidelse. Ungdomsoprøret slog igennem, og eleverne fik elevråd og formaliseret medindflydelse på deres hverdag. Bølgen ramte også lærerværelserne. I løbet af 1970’erne blev lærernes kollektive indflydelse på deres arbejdsplads styrket ad flere omgange, ved at lærerne fik kollektiv medbestemmelse på nogle områder af skolens ledelse. I samtiden ønskede både politikere og lærere at styrke elev- og lærerdemokratiet, og da politikerne vedtog en ny bekendtgørelse for statsskolerne i 1969, indførte de lærerråd, der gav lærerne høringsret og -pligt til forskellige dele af ledelsens beslutninger. Samme år blev loven om samarbejdsudvalg udvidet, så der skulle være samarbejdsudvalg på samtlige gymnasier. I løbet af de efterfølgende år fik også de andre typer af gymnasier formaliserede lærerråd.

I 1972 indførtes lærerråd på de private gymnasier med nogenlunde samme regler og kompetencer som for de statsansatte gymnasielærere, og i 1978 besluttede ministeriet, at de amtskommunale gymnasier skulle have lærerråd, lærerforsamlinger og fællesudvalg med forskellige kompetencer og faste møder. Demokratiseringsfasen involverede også handelsskolerne, der i 1982 fik lovbestemte lærerforsamlinger og lærerråd med egen formand, der ikke kunne være skolens forstander, ligesom i det almene gymnasium. Perioden fra slutningen af 1960’erne til 1980’erne var således kendetegnet ved politisk og faglig interesse i at inddrage medarbejdere i de væsentlige spørgsmål og at nedbryde afstanden mellem ledelse og lærere, selvom reglerne fortsat forankrede ledelseshierarkiet med rektor som den ansvarlige leder.

Omstruktureringsfasen
I løbet af 1980’erne begyndte de medarbejderdemokratiske vinde at vende, og en politisk og administrativ nytænkning lagde mere vægt på ledelsen end på lærernes medindflydelse. Det nye fokus på ledelse i 1980’erne skal ses i sammenhæng med den borgerlige regerings moderniseringsprogram, der havde til hensigt at reducere de offentlige udgifter, gøre velfærdsydelserne mere effektive og gøre de offentlige institutioner konkurrencedygtige.

De centrale metoder til at modernisere og effektivisere den offentlige sektor medførte forskellige styringsmetoder, der med inspiration fra den private sektor søgte at skabe en mere serviceminded og dynamisk offentlig sektor fra 1980’erne og frem. For medarbejderindflydelsen i de almene gymnasier kom forandringen i 1990, da Folketinget vedtog en ny styrelseslov for gymnasierne, der både øgede bestyrelsernes indflydelse og erstattede lærerrådene med pædagogiske råd. Pædagogisk råd skulle være rådgivende for rektor. Samtidig blev rektors stilling som skolens leder generelt styrket, blandt andet ved en præcisering af rektors centrale rolle som personaleleder. Dermed var der sket en klar nedprioritering af lærergruppens kollektive indflydelse.

For erhvervsgymnasierne slog omstruktureringerne især igennem i 1992 med overgangen til selveje og indførelse af taxametersystemet. Året før, i 1991, afskaffedes lærerråd og lærerforsamlinger på handelsskolerne. I modsætning til de lovfaste elevråd skulle det være op til skoleledelsen at afgøre, om de ville oprette lærerråd. De nye, indflydelsesrige bestyrelser fastlagde, at lærerne havde en repræsentant sammen med det teknisk-administrative personale uden stemmeret i bestyrelsen. Der var således tale om et markant skift, hvor ledelse og styrket rektoransvar blev anset som en væsentligere værdi end kollektiv lærerindflydelse.

Ledelsesfasen
I ledelsesfasen fra begyndelsen af 2000’erne slog ledelsesparadigmet for alvor igennem ved gymnasiereformen i 2005, overgangen til selveje i 2007 og OK 13 i 2013, der styrkede ledelsens ansvar og opgaveportefølje. Reglerne for lærernes medindflydelse blev ændret med en bekendtgørelse fra 2007, der gav ledelsen mere rum til at styre pædagogisk råds-møderne og præciserede, at rådet skulle være et organ for rektor, der altså kunne beslutte, hvilke ting der skulle på dagsordenen, og hvilke tiltag og inputs skolens ledelse skulle følge op på.

Samlet kendetegnes ledelsesfasen ved, at skoleledelserne formelt set blev styrket, og den traditionelle lærerautonomi blev nedtonet. Det er værd at påpege, at den historiske udvikling hænger sammen med, at gymnasiet tidligere var mere ensartet og præget af såkaldt fagbureaukrati, hvor den enkelte lærer som fagspecialist og selvforvalter orienterede sig efter sit fag og ministeriets tilsyn. Gymnasiesektoren var også mindre og derfor præget af en mere traditionel form for ledelse og styring, hvor rektor havde en mere tilbageholdende rolle. I dag er der skabt et større ledelsesrum for den enkelte rektor, der i langt højere grad end tidligere forventes at intervenere i den traditionelle lærerrolle, selvforvaltning og organisering af undervisningen.

Ydermere er det værd at huske på, at den trefasede udvikling kun beskriver den formelle situation. På mange gymnasier holdt ledelsen fast i lærerrådenes indflydelse i mange år efter reformen i 1990, ligesom flere gymnasier holdt fast i en demokratisk og inkluderende kultur. Med vor tids udvidede ledelsesrum er det op til den enkelte gymnasieledelse, hvordan de vil forvalte ledelsen. Det kan både give plads til større kollektiv inddragelse og mere uformel inddragelse, hvor især loyale lærere kan få stor indflydelse, frem for en formaliseret model, hvor lærergruppen som kollektiv skal aktiveres til at drøfte skolens beslutninger.

Medarbejderdemokrati under pres
Det er derfor vigtigt at fastslå, at demokrati fortsat er et centralt begreb i den danske gymnasieskole. Medarbejderindflydelsen er forankret i pædagogisk råd, samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalg, i GL-klubberne og i tillidsmandsinstitutionen, der forhandler på vegne af lærerne og fungerer som sparringspartner for ledelsen i forbindelse med forandringer.

Men med udviklingen igennem de sidste 50 år in mente er det nødvendigt at fokusere på, hvordan lærerne oplever, at de kan gøre deres indflydelse gældende. En anden del af undersøgelsen handlede derfor om, hvordan gymnasielærere oplever graden af medindflydelse i dag. For at undersøge dette interviewede jeg 16 lærere fra forskellige skoler.

Helt overordnet tilkendegav lærerne med visse forbehold, at de generelt nyder stor metodefrihed, men oplever, at der er for stor afstand til ledelsen, ringe kollektiv indflydelse på fælles beslutninger, og at arbejdstiden presser deres mulighed for at deltage i demokratiske fora.

Der er en klar fornemmelse af, at medarbejderdemokratiet opleves som værende under pres. Selv de lærere, der oplever at have indflydelse, har det indtryk, at medarbejderindflydelsen er mindre på de fleste andre skoler, hvilket indikerer, at der er en grundlæggende antagelse hos mange lærere om, at medarbejderindflydelsen er under pres, selvom de ikke mærker det selv. Samtidig fortæller flere af de ældre lærere, at de er bekymrede for arbejdspresset på de yngre medarbejdere og deres ringere medarbejderindflydelse.

Lærernes kritikpunkter hænger sammen med den enkelte skoles håndtering af medarbejderindflydelsen, og det er fortrinsvis erhvervsgymnasielærere fra de store kombinationsskoler, der mener, at den øverste ledelse er langt fra den enkelte lærer. Hvor de almene gymnasier i hovedreglen fortsat er organiseret i en enhedsstruktur og til en vis grad har bevaret en flad struktur med flere mellemledere, der har fået overdraget noget af personaleansvaret, er mange erhvervsgymnasier blevet så store, at der er blevet langt til den øverste ledelse. Det er således kendetegnende for flere erhvervsgymnasielærere, at de beskriver deres ledelse som distancerede administratorer, alene optagede af økonomi, og at skolens fællesmøder er proforma med kun lidt reelt indhold. Ligeledes er det i højere lærere fra mindre stx-skoler, der fremhæver deres lettere adgang til beslutningerne.

Foruden afstand til ledelsen fremstår den pressede arbejdstid i forlængelse af nedskæringerne som en væsentlig faktor for respondenternes oplevelse af ringe medindflydelse. Flere mener, at tidspres medvirker til, at de ikke orker at deltage i de møder, der er. Samtidig fremhæver en del, at de kollektive møder primært fungerer som informationsmøder, og at de oplever, at nogle lærere lettere kan få adgang til ledelsen.

Afslutningsvis tyder det ikke på, at mange ønsker at vende tilbage til en tid med flere fællesmøder og fælles beslutninger. Men undersøgelsen viser, at der er utilfredshed med medarbejderdemokratiet på skolerne. Det kan derfor være værd at bruge mere tid på at styrke medarbejdernes indflydelse på deres arbejdsplads både i de eksisterende fora og ved nytænkning og nye tiltag.