Artikel
Ledelsen på gymnasierne skal rykke tættere på kerneydelsen
No image

Ledelsen på gymnasierne skal rykke tættere på kerneydelsen

Fokus på kvalitet i kerneydelsen kræver indblik i hverdagens praksis. Det kan lederne få ved at observere undervisningen, skriver kronikøren.

Denne artikel er hentet fra arkiv og er ikke optimeret til det nye design.

”De gymnasiale uddannelser står over for en række udfordringer” – sådan startede et oplæg fra Gymnasieskolernes Lærerforening og Gymnasieskolernes Rektorforening fra 2012. Et af de brændende punkter var, hvordan de gymnasiale uddannelser bliver bedre til at udfordre og fastholde en elevgruppe med stor spredning såvel fagligt som socialt og kulturelt.

Oplægget kom som optakt til OK 13, og tanken var at komme med indledende idéer til, hvordan undervisning på de gymnasiale uddannelser kunne organiseres og tilrettelægges på ”radikalt anderledes måder”. Samtidig peger Danmarks Evalueringsinstituts rapport Ledelse af et gymnasium i forandring fra 2012 på behovet for fokus på ledelse af den pædagogiske udvikling og praksis i gymnasierne. Udfordringen ligger dog ikke kun i at kunne tænke nyt, men at tænke i, hvordan pædagogisk udviklingsarbejde bliver forankret i organisationen. Forandring giver næppe mening uden forankring – og her bliver ledelsens kontakt med kerneydelsen central.

Gentænke ledelsesopgaver
Der har i ledelseslitteraturen længe været tale om forandringsledelse. Men man kan også tale om ledelse i forandring. Specifikt i gymnasiale sammenhæng kan det betyde at bruge muligheden til at gentænke ledelsesopgaverne. I ledelsesgruppen kunne man med fordel gøre sig overvejelser om væsentlige aspekter ved ledelsens rolle i forhold til kerneydelsens kvalitet og den pædagogiske udvikling. Nogle overvejelser i denne sammenhæng kunne for eksempel være følgende:
• Hvordan kan man som leder komme tæt på lærernes konkrete oplevelser af succes og udfordringer, så man sammen kan udvikle idéer og perspektiver, der er relevante?
• Hvordan kan lederen videregive sine observationer og overvejelser, så det giver lærerne bedst mulige betingelser for at forholde sig til og lade sig inspirere af dem?
• Hvordan skaber man rammer for at synliggøre allerede eksisterende praksisser og omsætte nye tanker i den daglige praksis?
Min pointe er, at fokus på kvalitet i kerneydelsen kræver indblik i hverdagens praksis – eller rettere praksisser. Det betyder samtidig, at ledelserne på de gymnasiale uddannelser skal rykke endnu tættere på kerneydelsen.

Besværlig observation
Der er mange mulige veje at gå. Jeg vil i dette oplæg blot fremhæve en af dem, nemlig regelmæssig observation af undervisning og efterfølgende respons. Tanken er på ingen måde ny. Der har været perioder, hvor observation af den daglige undervisning har været i fokus, og der er muligvis også gymnasier, der har en fungerende praksis på dette område. Men som billedet ser ud generelt, er det ikke min opfattelse, at det bliver prioriteret på ledelsesplan på ret mange gymnasier.

Der kan imidlertid være forskellige grunde til, at det kan forekomme svært at praktisere systematisk undervisningsobservation. En af de væsentlige årsager kan være, at observation er tidskrævende. Det kræver både forarbejde og efterfølgende respons. I en hverdag fyldt med forskellige administrative gøremål kan det være svært at finde tiden hertil.

En anden væsentlig grund kan være, at der eksisterer en vis berøringsangst over for at invitere sig selv ind i en andens domæne – nemlig en lærer og hans eller hendes klasse. Flere steder er observation og supervision i dag forbundet udelukkende med tilfælde, hvor der er problemer med undervisningen. Set i denne kontekst kan der ske en uheldig sammenkobling mellem undervisningsobservation og overvågning og kontrol, hvilket kan forklare den skepsis, nogle lærere møder undervisningsobservation med.

Opgavens kompleksitet består også i, at nogle lærere kan føle en form for præstationspres, når ledelsen er til stede i undervisningen. Danmarks Evalueringsinstituts undersøgelse viser, at holdningerne blandt lærerne omkring ledelsens deltagelse i undervisningen er delte.

Råstof til udvikling
Men hvorfor overhovedet vende blikket mod noget, der i første omgang kan virke bøvlet, hvis ikke ligefrem uoverkommeligt? Fordi der er stærke argumenter, der taler for det.

Observation giver ledelsen en enestående mulighed for at være i ”begivenheden” – i denne sammenhæng undervisningen – og hermed danne et billede af hverdagens didaktiske og pædagogiske praksis. Heri ligger nemlig også råstoffet til strategien for pædagogisk udvikling. På de fleste gymnasier foregår der et stort stykke arbejde med pædagogiske udviklingsprojekter. Det kan dog være svært at få ledelsesmæssigt overblik over, hvilken effekt de projekter, man bruger ressourcer på, har på den daglige pædagogiske praksis i krogene rundtomkring på skolen. ”Get dirty”, opfordrer forfatterne til en yderst interessant bog, Tilliden og magten – om at lede og skabe værdi gennem tillid. Den samme opfordring gælder for ledelse af gymnasier.

Undervisningsobservation giver muligheden for at arbejde professionelt med social kapital i organisationen. I en organisation findes der et virvar af forskellige relationer, netværk, samarbejde og praksisser. Gennem observation og respons kan ledelsen i højere grad få en fornemmelse af organisationens liv og potentiale.

Samtidig sker der en form for menings- og relationskoordinering, som kan være et væsentligt fundament for pædagogisk udvikling. Det er gennem responsen på kerneydelsen, at man kan drøfte væsentlige spørgsmål, som berører valg af metode, arbejdsformer, den fysiske organisering af undervisning, relationen til eleverne og så videre. Netop her kan nutidens praksis og fremtidens ønsker flettes sammen og personaleledelse forenes med pædagogisk ledelse.
 
Klare rammer
Det er min erfaring fra HR-området, at en oprigtig nysgerrig og undersøgende tilgang skaber en tillidsfuld relation, hvor sparring opleves som udviklende for begge parter. Ofte er det en god ide at aftale på forhånd, hvilke aspekter i undervisningen den pågældende lærer gerne vil observeres på. Det giver læreren mulighed for at pege på et felt eller de felter, som vedkommende er særlig optaget af. Det kan for eksempel være aktuelle problemstillinger i undervisningen eller et af de indsatsområder fra skolens strategiplan, som man forsøger at indarbejde i sin praksis. Et vigtigt led i processen er den efterfølgende respons. Her skal lederen nøje overveje spørgsmålet om, hvilke typer af respons der er relevante hvornår. En almindelig måde at give respons på i dagligdagen relaterer sig ofte til vurdering, rådgivning, opmuntring og så videre.

Disse typer af responser kan være nyttige i mange situationer, men når de bliver koblet sammen med undervisningsobservation, kan de være medvirkende til en form for utilstrækkelighedsoplevelse hos den observerede. Den metodiske rammesætning af samtalen er derfor central for, hvilken effekt undervisningsobservation bringer med sig både hos den enkelte og i organisationen. Tanken fra min side er, at undervisningsobservation skal munde ud i samtaler, der muliggør nuancerede og udviklende perspektiver på kerneydelsen mellem ledelsen og lærere. Det er ikke et projekt, der handler om skjult kontrol.

Det skal kraftigt understreges, at hvis undervisningsobservation skal bruges som ledelsesværktøj, så er det altafgørende, at der ikke hersker tvivl i organisationen om, hvad observationerne skal bruges til, og inden for hvilke etiske rammer de skal foregå. Det er ligeledes afgørende, at den enkelte leder er metodemæssigt klædt på til observationen og den efterfølgende samtale. Lederens rolle som ”samtalearkitekt” kommer i fokus i højere grad i denne sammenhæng, og i nogle tilfælde vil der være behov for kompetenceudvikling blandt lederne inden for dette område.

Forlæns og baglæns
Det blev nævnt kort i det forudgående, at råstoffet til strategien for pædagogisk udvikling ligger i hverdagens praksisser. Med den bemærkning mener jeg følgende: Strategi i traditionel forstand tager udgangspunkt i, at en bestemt beslutning fører til et bestemt resultat, altså at strategien tænkes forlæns. Intet galt med det! Nyere forskning inden for styringsparadigmer peger dog på nødvendigheden af en anden form for strategi, nemlig en baglæns strategi, som vokser ud af eksisterende praksisser i organisationen.  Dette kan med fordel supplere den traditionelle forlæns tænkning, hvor man lægger strategiplaner for en årrække. Den slags supplement kan faktisk vise sig at være nødvendigt, da fremtiden sjældent er forudseelig. Ja, det tager tid, men som Tina Dickow synger i nummeret Count to Ten: ”Sometimes the fastest way to go there is to go slow”.

OM Tulu Hansen

Lektor og intern HR-konsulent, Nærum Gymnasium

Kommentar til artiklen

Skriv et svar

Anbefalede stofområder
Anbefalede emner

Artikler

Meninger

Anmeldelser

Ingen resultater