Ledernes hamskifte

OK 13 stiller nye krav til lederne og til lærerne. Og er man placeret midt imellem rektor og lærere, som for eksempel en uddannelsesleder, oplever man i den grad en form for paradigmeskifte, siger erhvervspsykolog Ejnar Bryld.

”Uddannelseslederen går fra at være administrator til at være leder. For at komme igennem sådan et hamskifte er det vigtigt at italesætte forandringen og derved legitimere magtudøvelsen,” fortæller Ejnar Bryld og uddyber:

”Det skal være tydeligt, at man ikke tager mere magt, fordi man ønsker det, men fordi ens rolle tilsiger det. Hold blikket stift på opgaven og rollen frem for personen.”

Cand.psych. Ejnar Bryld er specialiseret i arbejds- og organisationspsykologi med særligt fokus på forandringsledelse og psykologien bag medarbejderes reaktion på forandring.

Det er netop forandringsledelse, som måske kan hjælpe til, at forandringerne sker mere harmonisk på skolerne.

”Når folk selv bestemmer sig til, at de vil forandre sig, drives de af høj motivation. I modsætning til hvis en medarbejder bliver bedt om at forandre sig af sin leder, for så vil der højst sandsynligt komme modstand på banen,” fortæller Ejnar Bryld.

Modstand kan man kalde for psykens forsvarsmekanisme mod noget, der er anderledes, forklarer han.

For at tackle kollegers modstand, er man nødt til at forstå, hvad modstanden handler om. Ejnar Bryld deler modstand op i tre niveauer: En forståelsesmodstand, en følelsesmæssig modstand og en personlig modstand.

”Man er altså nødt til at finde ud af, hvilken slags modstand medarbejderen har: Forstår medarbejderen ikke, hvorfor der skal ske forandringer, eller har medarbejderen en følelsesmæssig modstand, fordi hun oplever et tab eller en trussel ved forandringen?” siger Ejnar Bryld og fortsætter:

”Den tredje form for modstand er mere personlig. Det er altså ikke budskabet, men budbringeren, som medarbejderen er utilfreds med.”

Forandring kræver tid
Skal man som uddannelsesleder håndtere en medarbejders modstand, der bunder i manglende forståelse af forandringer, skal man forklare, hvorfor man ønsker forandringer.

Er modstanden følelsesmæssig, fordi medarbejderen oplever, at forandringerne resulterer i et tab for medarbejderen, skal lederen lytte og spørge ind.

”Når kollegaen har talt så meget, at skuldrene igen er faldet ned, skal man invitere til en slags forhandling om, hvordan man kommer videre,” fortæller Ejnar Bryld og giver lærernes tab af frihed og autonomi som eksempel på en følelsesmodstand.

Bunder modstanden i stedet i manglende tillid til lederen, skal lederen ud over at lytte have fat i en form for konfliktmægling.

”Nogle lærere har mistet tilliden til lederen i forbindelse med implementeringen af OK 13. Her er det også vigtigt, at lederen lytter og lytter og til sidst implicit laver en form for aftale med læreren om en professionel adfærd. Altså en fælles forståelse om, hvordan leder og lærer skal agere professionelt for at komme videre,” siger Ejnar Bryld.

Der er nok at tage fat på, for at forandringerne skal lykkes ude på skolerne, mener Ejnar Bryld.

”Hvis jeg var øverste leder på et gymnasium, ville jeg sørge for, at der blev kanaliseret penge til lederudvikling, der kan gøre lederne til rigtige ledere,” siger Ejnar Bryld, der samtidig også opfordrer til tålmodighed både fra ledelse og lærere.

”Ledelse er først og fremmest et erfaringsfag, så der går noget tid, inden lederne og systemet har fundet sin måde at leve med den nye overenskomst på,” understreger Ejnar Bryld.

Læs mere om forandringsledelse og Ejnar Brylds værktøjer til, hvordan det lykkes, på gymnasieskolen.dk i artiklen Sådan får du vendt modstand til forandring.