Sådan får man vendt modstand til forandring

De færreste vil nok indrømme, at de er imod forandringer. Alligevel reagerer mange af os med modstand, når vi bliver bedt om at ændre os. Forskellen er, om vi selv ønsker at forandre os, eller om vi bliver bedt om det, fortæller erhvervspsykolog Ejnar Bryld, der er specialiseret i arbejds- og organisationspsykologi med særligt fokus på forandringsledelse.

”Når folk selv bestemmer sig til, at de vil forandre sig, drives de af høj motivation. I modsætning til hvis en medarbejder bliver bedt om at forandre sig af sin leder. Så vil der højst sandsynligt komme modstand på banen,” fortæller Ejnar Bryld.
Modstand er psykens forsvarsmekanisme, der som udgangspunkt beskytter os mod noget, der er anderledes.

Forståelig modstand
OK 13 kræver en del forandringer for lærerne, og Ejnar Bryld forstår godt, hvis lærerne har haft modstand imod forandringerne.

”Mange lærere har set det som et tab af selvbestemmelse. Samtidig er der ikke gjort nok for at gøre det forståeligt, hvorfor disse forandringer skal ske,” siger Ejnar Bryld.

Forandring giver ikke mening for lærere
Modstand mod forandringer dækker i virkeligheden over tre typer modstand, fortæller han. En forståelsesmodstand, en følelsesmæssig modstand og en relationsmodstand.
Ejnar Bryld mener, at der kan være lærere, som i forbindelse med implementeringen af OK 13 har følt de forskellige slags modstand.

”Nogle ledere har ikke gjort nok ud af at forklare, hvorfor man skal have nogle gennemgribende forandringer. Ændringerne er bare blevet dikteret fra oven, og for mange lærere giver de ikke umiddelbart mening. Så kan man let som medarbejder føle det, som jeg kalder forståelsesmæssig modstand,” fortæller Ejnar Bryld.

Ligningen til forandring
Værktøjet til at komme følelsesmæssig modstand til livs er kommunikation. Ejnar Bryld sætter en forandringsligning op, der lyder: ”Hvorfor gange hvad gange hvordan. Resultatet er ifølge Ejnar Bryld succesfuld forandringskommunikation.

”Pointen med at sætte gange imellem er at understrege, at alle funktioner er lige vigtige. Lederne skal for eksempel forklare lærerne i dybden, hvorfor de skal have mere dialog om opgavefordelingen. Næste punkt er at forklare, hvad der skal komme ud af det,” siger Ejnar Bryld og uddyber:

”Sidste faktor i ligningen for den succesfulde kommunikation er at være meget konkret om, hvordan det hele skal foregår. Hvis lederne på skolerne ikke har gjort det helt klart over for lærerne, er det naturligt, at de bliver modstandsvillige over for forandringerne.”

Tab af autonomi
”Mange lærere har nok følt et tab af selvstændighed og autonomi, det kan resultere i en såkaldt følelsesmæssig modstand. De frygter, at de i fremtiden ikke kan fortsætte med at udføre arbejdet, som de tidligere vurderede var bedst, og det skaber frustration og følelsesmæssig modstand,” siger Ejnar Bryld.

Og fuldstændig som hvis man taler med naboen om, at manden har forladt hende, skal man gå i lytte- og spørgemodus, siger Ejnar Bryld.

”Når personen har talt så meget, at skuldrene igen er faldet ned, skal man invitere til en slags forhandling om, hvordan man kommer videre,” siger erhvervspsykologen.
Han giver som eksempel, at det måske vil give mening på gymnasierne, hvis lederen spørger læreren:

”Hvad skal der til, for at du kan se dig selv i de her samtaler, hvor vi taler om din opgavefordeling.”
 Og læreren vil så måske svare:

”Samtalen skal ikke vare en time, men kun en halv. Og det skal være en samtale mellem os to og ikke et forhør.”
Lederen svarer måske så:

”Så har jeg brug for, at du kommer velforberedt.”

”På den måde kommer læreren ud af modstandshjørnet, og man starter en ligeværdig forhandling,” siger Ejnar Bryld.

Konfliktmægling
Der er nok også en hel del skoler, hvor lærernes modstand over for forandringerne er mere af relationel karakter, mener Ejnar Bryld.

”Nogle lærere har mistet tilliden til lederne i forbindelse med implementeringen af OK. Det er altså ikke budskabet, men budbringeren som lærerne er utilfredse med,” siger Ejnar Bryld og fortsætter:

”Som leder må man så indgå i en dialog med medarbejderen for at finde ud af, hvad mistilliden egentlig handler om. Og så skal der en form for konfliktmægling til. Lederen skal lytte meget og til sidst implicit lave en form for aftale med læreren om en professionel adfærd. Altså en fælles forståelse om, hvordan leder og lærer kan agere professionelt for at komme videre.”

Der er nok at tage fat på, for at forandringerne skal lykkes på skolerne, slutter Ejnar Bryld.  

Læs også Ejnar Brylds kommentarer til uddannelsesledernes nye rolle på gymnasierne i artiklen Ledernes hamskifte.