”Vi har en stærk ledelse, men den forstår, at der skal være dialog og samarbejde.”
Ordene kommer fra Jesper Kristiansen, der er lærer og tillidsrepræsentant på Næstved Gymnasium og HF.
På gymnasiet er medarbejdernes tilfredshed med ledelsen høj, hvilket en ny medarbejdertilfredshedsundersøgelse blandt andet viser.
”Tilfredsheden med nærmeste leder er steget,” siger Jesper Kristiansen og tilføjer:
”Jeg var ved at falde ned af stolen, da jeg så det.”
Det er bestemt ikke på alle landets gymnasier, at resultaterne i medarbejdertilfredshedsundersøgelserne er med pil opad. Når det er tilfældet i Næstved, så skyldes det ifølge Jesper Kristiansen en stærk dialog mellem ledelse og medarbejdere.
”Med den udvikling, der er i gymnasiet i disse år, er det rigtigt vigtigt, at der er en etableret samarbejdsstruktur, og at medarbejderne har indblik i organisationen, så de føler medejerskab over beslutningerne,” siger tillidsrepræsentanten.
”Vi har en meget kompleks struktur, men det er nødvendigt for at få det til at fungere. Det er vigtigt, at der er de rette fora, så vi kan tage de nødvendige diskussioner.”
Og den klare struktur har især været vigtig efter OK 13.
”Folk er kritiske over for overenskomsten, men vi har et udmærket samarbejde. Det betyder, at folk er tilfredse med den måde, som det fungerer på. Sådan burde det være på alle gymnasier, men det er det ikke,” siger Jesper Kristiansen og uddyber:
”Vi diskuterer med ledelsen, hvad vi gør, når nogen bruger for meget tid på en opgave. Sammen finder vi ud af, hvordan vi flytter rundt på opgaver, og det har ledelsen stor gavn af.”
Han anslår, at antallet af arbejdsopgaver i samarbejdsstrukturen er fordoblet efter OK 13.
Mange møder er afgørende
Næstved Gymnasium og HF er landets største med 1.400 elever og 148 lærere og har formentligt også en af landets mest omfattende samarbejdsstrukturer.
Centralt i samarbejdet står medarbejderindflydelsesorganet, MIO. Her mødes ledelsen med både lærere, kontoransatte, pedeller og andet personale. Under MIO ligger GL-MIO, hvor kun lærere og ledelse mødes.
I GL-MIO diskuteres blandt andet arbejdstid og løn samt løbende tvister. Herfra går der en streng videre til pædagogisk råd, hvor blandt andet skolebaseret efteruddannelse, skoleevalueringer og pædagogisk udvikling drøftes.
Samtidig er Jesper Kristiansen medarbejdernes repræsentant i skolebestyrelsen, hvor blandt andet budget, regnskab og indsatsområder fastlægges.
Spørger man Jesper Kristiansen, så er en af forklaringerne på, at samarbejdet på Næstved Gymnasium og HF fungerer så godt, at der bliver afholdt mange møder.
”På nogle skoler mødes man kun to gange om året. Det er slet ikke nok. Det er vigtigt, at man har mulighed for at tage tingene i opløbet,” siger han og opremser mødefrekvensen i de forskellige fora: GL-MIO mødes 10-12 gange årligt, MIO fire gange, pædagogisk råd fem-seks gange og skolebestyrelsen fire-seks gange.
”Det kan godt være svært at holde tungen lige i munden og finde ud af, hvilke ting der foregår i hvilke fora, og hvilke beslutninger der påvirker hinanden, for det er en kompliceret struktur,” siger han.
Parallelt med den struktur findes arbejdsmiljøorganisationen, hvor de fysiske arbejdsforhold, trivsel og arbejdspladsvurderinger tages op. Her sidder både medarbejdernes arbejdsmiljørepræsentanter og ledelsen med.
Rektor: Velfungerende samarbejde
Susanne Stubgaard, der er rektor på Næstved Gymnasium og HF, er enig med Jesper Kristiansen.
”Jeg oplever, at vi har et velfungerende samarbejde. Vi har fundet nogle rammer, der giver mulighed for, at vi løbende kan have en god dialog. Det betyder, at vi arbejder konstruktivt sammen om skolens overordnede mål,” siger Susanne Stubgaard.
Hun oplever ikke, at OK 13 har betydet noget for samarbejdsviljen på skolen, men den nye overenskomst har selvfølgelig fyldt meget, fortæller hun.
”Jeg synes ikke, at der er så meget, der er ændret efter OK 13. Vi har fået mulighed for at være i tættere dialog med vores medarbejdere, og dialogen om arbejdsopgaverne er rigtig vigtig. Vi løser de fleste opgaver i fællesskab og med udgangspunkt i de samme værdier.”
Ledelsen skal skabe rammerne
Ifølge Susanne Stubgaard kræver en god relation mellem medarbejdere og ledelse både formelle og uformelle strukturer.
”Som ledelse har vi et ansvar for at etablere rammerne for en kontinuerlig dialog. Når man har vores størrelse, så bliver det endnu vigtigere at opsamle erfaringer, dele viden og diskutere nye idéer.”
”Man skal skabe relevante fora for medarbejderne. Det er vigtigt med synlige rammer og en synlig struktur. Det har vi for eksempel arbejdet med i forbindelse med årshjulet. Vi har en proces, der sikrer, at alle kan få indflydelse,” siger hun og giver et eksempel:
”Ved implementeringen af OK 13 opstod der naturligt nok en række spørgsmål blandt medarbejderne. Der havde vi et godt samarbejde, hvor vi gennemgik alle spørgsmål og lavede en samlet FAQ.”
”Vi skal lære af vores fejl”
Men de formelle samarbejdsstrukturer kan ikke stå alene, mener hun.
”Vi bestræber os på at være til stede i mange sammenhænge. Vi har både løbende samtaler med den enkelte lærer, og vi går til teammøder og faggruppemøder. Samtidig underviser de fleste ledere stadig. Men vi vægter også de uformelle møder med medarbejderne højt. Det er de møder, der foregår i frikvartererne og hen over frokostbordet,” siger Susanne Stubgaard.
Og hvis noget ikke fungerer, så må man bare forsøge at gøre det bedre næste gang, mener Næstved-rektoren.
”Vi lykkes ikke hver gang, men så må vi gøre det bedre næste år. Vi evaluerer løbende på det, vi gør i fællesskab, så vi kan blive bedre.”
Professor: Kun én løsning
Henning Jørgensen, der er professor og arbejdsmarkedsforsker ved Aalborg Universitet, følger udviklingen på gymnasieområdet tæt.
“Hvordan man skal samarbejde i fremtiden, er det helt store spørgsmål,” siger han og uddyber:
”Både tillidsrepræsentanter og ledelse står i en vanskelig situation efter OK 13, der gjorde mange lærere utilfredse. Kombinationen med, at ledelsen har fået så meget magt, har skabt svære forudsætninger for samarbejdet. Men der er et behov for et bedre samarbejde efter det tillidsbrud, som OK 13 var.”
Ifølge Henning Jørgensen er der kun én løsning på problemet: At styrke samarbejdet.
”Det kan kun løses med dialog, for OK 15 kommer ikke til at lave det grundlæggende om eller stille tiden tilbage til før OK 13. Vejen frem er frivillige aftaler og tillidsfuldt samarbejde,” siger Henning Jørgensen.
Han peger på, at tillidsrepræsentanterne har en nøgleposition, når det handler om at forbedre relationen mellem ledelse og medarbejdere.
”Tillidsrepræsentanterne fungerer som membran mellem ledelse og medarbejdere og er samtidig dem, der skal skaffe resultaterne. Derfor er der et stort pres på dem.”
Formelle aftaler fremmer forståelsen
Henning Jørgensen mener, at formelle aftaler og strukturer er et vigtigt element i et godt samarbejde.
”Hvis man skal undgå, at det hele går i stå, skal man snakke sammen og lave formelle aftaler. Man skal genindføre fælles ansvar for planlægningen, for hvis ikke tillidsrepræsentanterne kommer til fadet, så falder det hele sammen på rektors bord, og det har ingen interesse i,” siger arbejdsmarkedsforskeren.
På grund af OK 13-resultatet og den udvidede ledelsesret mener Henning Jørgensen, at bolden ligger på medarbejdernes banehalvdel.
”Jeg oplever, at mange af rektorerne sidder og ryster i bukserne, fordi de har en utilfreds lærerstab. Derfor er det oplagt, at medlemmerne rækker hånden ud og siger: Vi vil gerne have det her til at køre. Det bliver lettere, hvis initiativet kommer fra medarbejderne,” siger han.
Moderniseringsstyrelsen: Samarbejdsudvalget er centralt
I en skriftlig udtalelse til Gymnasieskolen bakker vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen Barbara Bertelsen op om erfaringerne fra Næstved.
”Når Moderniseringsstyrelsen har været rundt i landet og besøge gymnasier, har vi set mange gode eksempler på velfungerende samarbejdsudvalg. Og det er meget positivt, fordi en tillidsfuld dialog mellem ledelse og lærere er afgørende, ikke mindst når der sker større forandringer, som det er tilfældet med de nye arbejdstidsregler. Samtidig er et af formålene med de nye arbejdstidsregler jo netop at styrke den daglige dialog og det daglige samarbejde mellem ledelse og lærere,” skriver hun.
Også Barbara Bertelsen påpeger vigtigheden af at have en velfungerende samarbejdsstruktur:
”Samarbejdsudvalget skal fremme et konstruktivt lokalt samarbejde, blandt andet ved at fungere som et dialogforum, hvor nye ideer kan blive afprøvet, og hvor ledelse og medarbejdere har mulighed for at diskutere alt fra konkrete udfordringer til den langsigtede strategi for gymnasiet. Så samarbejdsudvalget spiller en central rolle i forhold til at udvikle skolen. ”
• Få ledelsen til at anerkende, at der er et behov for samarbejde i stedet for
dekretstyring.
• Sørg for, at der findes et samarbejdsforum kun for GL-medlemmer.
• Benyt medarbejderindflydelsen i skolens bestyrelse.
• Aftal procedurer for, hvad der foregår hvornår, for eksempel diskussionen om tilrettelæggelse af næste års arbejde, budget og regnskab.
• Tillidsrepræsentanterne skal bakkes op af en stærk bestyrelse i GL-klubben.
Den skal fungere som baggrundsgruppe og rådgive tillidsrepræsentanterne.
På den måde undgår man, at samarbejdet med ledelsen bliver indspist og ensomt.
• Sørg for løbende personalemøder. På Næstved Gymnasium og HF har de dem
hver tredje måned suppleret af korte frokostmøder.
• Skab en god kontakt til formanden i pædagogisk råd, så man kan tage sager op der.
Kommentar til artiklen
Eller opret med din email
Klik her, hvis du har glemt din adgangskode