Modstand mod forandringer skyldes dårlig ledelse

Medarbejdere vil altid have modstand mod forandringer. Påstanden dominerer på landets arbejdspladser, men den er en myte, siger ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted.

“Der er ingen studier, der påviser, at der generelt er modstand mod forandring. Der er i mange tilfælde nærmere tale om modstand mod dårlig ledelse,” siger Christian Ørsted, der i sin nye bog gør op med generelle myter om forandringsledelse.

I sin jagt på at finde frem til de bagvedliggende grunde til, at myten stortrives på de danske arbejdspladser, har han set på flere årtiers forskning og litteratur om forandringsledelse. Især to teser om forandringsledelse har fået den erfarne ledelsesrådgiver op af stolen.

“Jeg er allermest vred over idéen om forandringskurven og den brændende platform, som er direkte skadelig for arbejdsmiljøet,” siger Christian Ørsted.

‘Ingen brændende platform – ingen forandring’, lyder anbefalingen, der har referencer til en voldsom brand på olieboreplatformen Piper Alpha i Nordsøen i 1988, hvor 167 mennesker mistede livet. En af de overlevende redder sit liv ved at tage springet ud fra 15 etagers højde ned i det kolde vand, der var fyldt med brændende olie og vragdele. Sidenhen satte han ord på oplevelsen: “Vi kunne brænde ihjel eller springe. Så vi sprang”. Episoden inspirerede sidenhen ledelseskonsulenten og psykologen Daryl R. Conner til teorien om en brændende platform og forandringsledelse, som han beskrev i sin bog i 1992.

“Hans synspunkt er ganske enkelt, at ledelsen skal være så fast besluttet på gennemgribende forandringer, at der ikke findes noget alternativ. Følelsen af pres skal være så voldsom, at heller ikke medarbejderne oplever, at de har et valg,” refererer Christian Ørsted og ryster på hovedet over teorien, der har en fast plads i den mest solgte del af årtiers litteratur om forandringsledelse.

“Men man er nødt til at forstå, at hvis der virkelig er tale om forandringer på arbejdspladsen, så fylder usikkerheden meget, fordi vi ikke ved, hvad der sker, og vi ikke kender spillereglerne,” forklarer Christian Ørsted og tilføjer:

“I det tilfælde har vi brug for at gøre det modsatte af Conners anbefaling om at bygge brændende platforme og presse folk og haste ting igennem. Der er brug for tryghed, når der er meget usikkerhed.”

Forandringer kræver tryghed
Det er en ledelsesopgave at skabe tryghed under forandring, så medarbejdere og ledelse bakker hinanden op om at håndtere svære ting, understreger Christian Ørsted.

“Men hold op, hvor oplever jeg meget af det modsatte. Ledelser i en uforudsigelig verden, der siger: ‘Hvis ikke I skynder jer at gøre, som der bliver sagt, så går det galt’,” siger Christian Ørsted, der naturligvis erkender sig enig i logikken i at skynde sig ud, hvis det brænder.

“Men når vi skal opbygge fremtidig undervisning og bæredygtige organisationer, så er det ikke nok at komme ud af det brændende hus. Vi er nødt til at tage stilling til, hvad vi skal have i stedet for.”

Forandringsledelse handler om at finde et kvalificeret svar på, hvad der skal være i stedet for, hvis der er noget, der ikke fungerer, forklarer Christian Ørsted.

“Forandringer kræver tryghed og debat, og at man kan tåle, at der er nogle, der mener noget andet end en selv,” siger Christian Ørsted, der også gør op med mange lederes idé om, at de er nødt til at give medarbejderne det, de beder om, og derfor ikke ønsker at lytte til dem.

“Voksne mennesker kan godt tåle uenigheder om ikke at få deres vilje, men engagerede fagpersoner reagerer, hvis ikke deres mening høres eller respekteres.”

Selvopfyldende profeti
En anden myte, som florerer blandt konsulentfirmaer, der rådgiver og efteruddanner ledere i forandringsledelse, er tesen om forandringskurven. Kurven indeholder fem følelsesmæssige faser, som er benægtelse, vrede, forhandling, depression og accept. De er oprindeligt formuleret af psykiateren Elisabeth Kübler-Ross, der dog aldrig satte dem op som en kurve.

Faserne bygger på psykiaterens undersøgelser af terminale patienters og pårørendes følelsesmæssige reaktioner, efter at de finder ud af, at de pårørende er døende. Sidenhen har forskellig litteratur om forandringsledelse inddraget Kübler-Ross’ opdagelser, som de ifølge Christian Ørsted har “skåret til, hakket op og mast sammen til en opdelt, lineær og fremadrettet forandring”. Og det er problemet med forandringskurven, påpeger han. Forandringskurven sætter nemlig lighedstegn mellem følelsesmæssige reaktioner på død og forandringer på arbejdspladsen.

“Den sammenligning vil jeg gerne udfordre. Hvis medarbejdere reagerer på samme måde, hvis der sker forandringer på arbejdspladsen, som hvis de mister en, de elsker, så har man som leder med sikkerhed grebet noget helt forkert an,” siger Christian Ørsted, der dog også indrømmer, at han selv tidligere som konsulent har brugt forandringskurven til at rådgive ledere om implementering af forandringer.

“Jeg tør godt vove den påstand, at der ikke findes ét eneste kursus i forandringsledelse, som ikke refererer til forandringskurven. Men det er meget sjældent, at man går i dybden med, hvor den egentlig stammer fra,” siger han og ærgrer sig over, at det er en af de mest brugte og misbrugte modeller i forandringsledelse.

Christian Ørsted forklarer sin egen og andre konsulenters brug af forandringskurven med, at de ofte bliver bekræftet i dens relevans, når medarbejdere reagerer på forandringer.

“Men det er jo en selvopfyldende profeti. Når vi fortæller ledere, at medarbejderne vil reagere sådan på forandringer, så vil ledere gøre ting, som skaber de reaktioner,” siger Christian Ørsted og uddyber:

“Og fordi vi har forudsagt det, så graver vi ikke dybere, og der er ikke den mindste refleksion blandt ledelsen eller konsulenterne over, at modstanden er skabt af, at vi har grebet det uhensigtsmæssigt an.”

Flere følelser i spil
Når forandringsledelse bliver formelbaseret og en selvopfyldende profeti, resulterer det også ofte i, at ledelsen ikke interesserer sig for, at der typisk er flere følelser i spil på samme tid, påpeger Christian Ørsted.

“Når vi fokuserer så meget på, at folk er kede af forandringerne, så risikerer vi ikke at høre, hvad de er glade for,” siger Christian Ørsted og peger på, at Elisabeth Kübler-Ross også understregede, at de fem stadier ikke er en lineær proces, og at følelser er komplekse størrelser og sameksisterende.

Han så gerne, at man som ledelse i højere grad udviser en oprigtig interesse for medarbejdernes reaktioner på forandringer og kigger på, hvilke følelser der er brugbare.

“Paradokset er, at den følelse, som ledere bryder sig mindst om, nemlig vrede, kan være ret brugbar. Når man er vred, er man også mest engageret i at gøre noget positivt for situationen,” siger Christian Ørsted, der mener, at det er værre, hvis medarbejdere er stille.

“Man ved ikke, om de er tilfredse eller resignerede,” siger Christian Ørsted.

Men alt for mange ledere tager kritik personligt og som noget, man skal stoppe, i stedet for at opfatte det som et ønske om at bidrage, mener han.

“Det er en skam, for hvis man som leder er i stand til at rumme kritikken, kan det stille en stærkere. Nogle gange er det også nok at vise interesse og anerkende kritikkens vinkel,” siger Christian Ørsted.

Han ønsker samtidig at gøre op med holdningen om, at kritik altid skal være konstruktiv.

“Når man står i en svær situation, er det ikke altid, at man kan kommunikere på en konstruktiv måde,” siger han og tilføjer:

“Jeg vil nærmere vende den om og sige, at de, der har magten og overblikket, bør sikre, at deres respons på eventuel kritik er konstruktiv. Alternativet er, at man som leder ikke får tingene at vide og famler i blinde.”

Involver medarbejderne
Selvom Christian Ørsted ikke mener, at der findes én samlet opskrift på, hvordan man bør håndtere forandringer, fordi der findes mange forskellige forandringer, så er der dog visse pointer, som ifølge ham egner sig godt til de fleste forandringsprocesser.

Først og fremmest fraråder han at følge John P. Kotters opskrift på forandringsledelse, som blandt andet taler om at opbygge en styrende koalition – eller som Christian Ørsted beskriver det:

“Kotter anbefaler, at alle magthavere i virksomheden bliver enige om, at det er sådan, vi gør, og hvis der kommer kritik, så siger vi, at nu er det besluttet og klappet af.”

Han tilføjer med sarkastisk stemme:

“Og så undrer man sig derefter over, at de, der skal udføre arbejdet, siger, at de har en smartere måde. Derudover tolker man det som modstand mod forandringer. Det er jo ikke modstand, men derimod meget sandsynligt, at de kan bidrage med en bedre løsning af deres arbejde end ledelsen, der ikke bruger medarbejdernes faglighed.”

Derfor foreslår Christian Ørsted, at man bytter rundt på den klassiske opskrift på forandringsledelse, så ledelserne ikke starter med at træffe beslutninger, som de derefter skal motivere medarbejderne til at udføre.

“Man bør fra starten have folk involveret i at træffe de rigtige beslutninger – ikke for at undgå modstand, men for at bruge deres intelligens og dømmekraft. Man bliver klogere af at lave den proces, og det er stimulerende, sjovt og interessant at finde værdifulde løsninger.”

Han understreger, at det er lettere at sætte ting til debat end at overtale folk til at følge ens plan. Derudover er der ifølge ham en vigtig pointe, som nogle ledere overser.

“Opgaven som leder er ikke at få folk til at gøre, hvad de får besked på, men at opbygge en bæredygtig organisation, hvor man får det bedste ud af hinandens intelligens og engagement. Det kræver psykologisk tryghed, for at man kan tage de nødvendige debatter og dialoger.”