Isbryderen

”Professionel kapital er et rigtig fint koncept. Jeg kan godt lide den måde at arbejde med arbejdsmiljø på, for det er mere gymnasierelevant end en medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU), der er meget bred.

Professionel kapital spørger ind til nogle ting, der kun findes i vores profession.”

Ordene kommer fra Frederikke Tom-Petersen, der er tillidsrepræsentant på Selandia i Slagelse. Når hun ikke arbejder for at forbedre arbejdsmiljøet, underviser hun i kemi, biologi og bioteknologi.

Sammen med rektor Niels-Erik Hybholt, der har været på skolen siden 2009, har hun indvilget i at fortælle om, hvordan de to gymnasier, htx og hhx, på Selandia har arbejdet med professionel kapital.

OK 13 gav dårlig stemning

Historien starter dog, som så mange andre historier om situationen på landets gymnasier, med OK 13. For implementeringen efterlod et frustreret lærerkollegium på både hhx og htx.
”Før overenskomsten havde vi en lokal husaftale, hvor vi havde aftalt meget detaljeret, hvordan skoleåret og dagligdagen skulle forløbe og opgaverne skulle honoreres. Så kom OK 13, hvor det blev signaleret, at vi rektorer skulle være ledere med stort L,” fortæller Niels-Erik Hybholt.

Han uddyber:

”Det betød, at vi skulle holde kortene tæt til kroppen, og at arbejdsmiljøet blev lidt klemt, fordi det nu var uklart, hvad der foregik. Man skal ikke have læst særligt mange bøger om ledelse for at forstå, at åbenhed, transparens og gennemskuelighed er forudsætningen for et aktivt samspil mellem medarbejdere og ledelse,” siger han.

Derfor opstod der en situation, som Niels-Erik Hybholt ikke var glad for.

”Nogle af medarbejderne blev lige så lukkede, som vi i ledelsen var, når vi meldte noget ud. Det var jo ønsket med OK 13. Det passede mig dårligt og var ikke godt for hverken vores samarbejde eller vores kultur,” fortæller han.

Tillidsrepræsentant Frederikke Tom-Petersen supplerer:

”OK 13 vendte op og ned på nogle ting, som vi havde været vant til. Arbejdstidstilrettelæggelsen foregik pludselig bag lukkede døre, og der opstod ubegrundede mistanker om, at ledelse og medarbejdere var ude på at snyde hinanden. Det betød, at vi medarbejdere pludselig følte os pressede.”

Fornuftige mennesker
Derfor fik skolen fat i Tage Søndergård Kristensen, professor i arbejdsmiljø, der desuden har skrevet en række af artiklerne i dette temanummer. Han kom ud på skolen og satte ifølge de to ord på en masse af de diskussioner, der foregik mellem ledelse og medarbejdere.

”Det betød, at vi fik bragt tingene op på et rigtig fornuftigt plan. Vi kom i gang med at arbejde med den åbenhed og transparens, som manglede,” fortæller Frederikke Tom-Petersen og uddyber:

”Det betød konkret, at vores arbejdstidstilrettelæggelse blev åbnet helt op. Det hele blev lagt frem, så vi kunne se, at det i virkeligheden foregik på samme måde, som det altid havde gjort. Så forsvandt mistilliden og usikkerheden. Vi er jo fornuftige mennesker, og selvfølgelig er der ikke nogen parter, der vil snyde hinanden.”

Selvom Tage Søndergård Kristensens besøg lå før professionel kapital-projektet, så var dét en af årsagerne til, at ledelse og medarbejdere blev enige om at medvirke, da Gymnasieskolernes Lærerforening senere søsatte initiativet.

På seminar med Tage Søndergård Kristensen
Da Frederikke Tom-Petersen præsenterede projektet for sin rektor, var han ikke i tvivl om, at det skulle afprøves.

”Jeg syntes, at det lød rigtig spændende. Det kunne være en anderledes måde at arbejde med vores medarbejdertilfredshedsundersøgelser på, og jeg troede på, at der ville være en gevinst ved det,” siger Niels-Erik Hybholt.

For skolens MTU efter OK 13 havde, med rektors ord, ”plads til forbedringer”.

Samtidig viste den nogle meget store forskelle på arbejdsmiljøet hos henholdsvis htx- og hhx-lærerne.

”Alene det faktum betyder jo, at det kan være en god idé at prøve en anderledes tilgang i bearbejdningen af resultaterne,” siger han.

Projektet blev sat i søen, og både ledelsen og Frederikke Tom-Petersen rykkede flere gange lærerne for at svare på undersøgelsens skema. Det betød, at svarprocenten blev meget høj. Derefter skulle resultatet analyseres og formidles tilbage til lærerne på Selandia.

Sidenhen blev resultatet diskuteret på et todagesseminar med deltagelse af alle skolens lærere. Der gik de to gymnasiers lærere hver til sit for at arbejde videre med undersøgelsen. Også Tage Søndergård

Kristensen medvirkede på seminaret. Han blev en gennemgående figur under forløbet.

For Selandia blev outputtet af seminaret meget konkret.

”Det førte frem til en fælles forståelse og anerkendelse af, hvad der er det helt centrale, nemlig kvalitet i kerneydelsen. Kerneydelsen er jo det, vi står og laver til daglig, når vi underviser. Kan vi løfte kvaliteten dér, så styrker vi den professionelle kapital. Når man skærer ind til benet, så er det dét, vi arbejder med,” siger Niels-Erik Hybholt.

Det blev udgangspunktet for arbejdet med en række konkrete problemstillinger, der var blevet afdækket i undersøgelsen.

”På htx var der flere lærere, der kæmpede med søvnproblemer. Det ville vi gøre noget ved. Det samme gjaldt balancen mellem privatliv og arbejdsliv og manglende anerkendelse fra kollegaer,” fortæller Frederikke Tom-Petersen.

Men selvom Tage Søndergård Kristensen var en stor hjælp for identifikationen af problemstillinger, så lagde han også en dæmper på ambitionerne for omfattende forandringer.

”Hans klare budskab var, at vi skulle koncentrere os om få ting i stedet for at prøve at ordne det hele på en gang. Han fremhævede også, at der var nogle ting, der var svære at gøre noget ved, fordi de er strukturelle problemer for hele sektoren, som for eksempel balancen mellem arbejde og privatliv,” siger tillidsrepræsentanten.

Rammerne kan ikke ændres
Både Frederikke Tom-Petersen og Niels-Erik Hybholt peger på, at processen har fået  dem og resten af skolens medarbejdere til at indse, at mange problemstillinger ikke kan løses lokalt, men i stedet hører til på politisk plan.

”Tage Søndergård Kristensen har gjort det klart, at et godt arbejdsmiljø er et kollektivt ansvar, og en god skole er et kollektivt ansvar. Der er ikke modstridende interesser på det område,” fortæller Niels-Erik Hybholt.

Han uddyber:

”Kulturen, der blev italesat med OK 13, var jo, at medarbejderne blev opfattet som dovne mennesker, der ville springe over, hvor gærdet var lavest, og at ledelsen kun var ude på at tryne medarbejderne. Det hænger bare ikke sammen med den kultur og det menneskesyn, som vi har. Det passer dybest set ikke på ret mange gymnasier,” siger han og tilføjer:

”Oplyste mennesker skal ikke trynes med new public management.”

Rektoren fortsætter:

”Hvorfor skulle vi ikke være åbne? Vi har intet at skjule. Det er ikke en hemmelighed, at vores økonomi er presset, og at vi kun har én kasse at tage af. Jeg har ingen grund til at spille leder med stort L. Det ville være alt for ødelæggende. Der var kun gode grunde til at gøre det anderledes, og det er så det, vi gør.”

Frederikke Tom-Petersen bryder ind.

”Vi bliver nødt til at acceptere og respektere de vilkår, vi har.”

For det er ikke alle problemer, der skal løses i samarbejdsudvalget.

”Noget af det, som professionel kapital kan, er at gøre det tydeligt, hvilke ressourcer og rammer vi har. Omprioriteringsbidraget kan jo ikke ændres i relationen mellem medarbejder og ledelse – det er noget, vi skal ændre med demonstrationer,” siger hun.

I hendes optik giver tankegangen et mere realitisk blik på mulighederne.

”Det rammer ned i begge lejre. Det gør det klart for ledelsen, at den ikke kan forvente dobbelt så meget kvalitet for den halve pris, men også for medarbejderne, at de økonomiske rammer ikke bliver bedre, fordi vi går i konflikt med ledelsen. Det synes jeg er en styrke ved professionel kapital,” siger Frederikke Tom-Petersen.

Ingen korslagte arme
At seminaret endte i fælles fodslag mellem lærere og ledelse, skyldtes blandt andet, at der i forvejen var opnået gode resultater i samarbejdet med Tage Søndergård Kristensen efter OK 13.

”Der lå en positiv dyne over seminaret. Alle var åbne og lyttende, og det var en vigtig forudsætning for at kunne komme videre,” siger Niels-Erik Hybholt.

Frederikke Tom-Petersen supplerer:

”Der kom et tidspunkt, hvor vi selv havde ansvar for at melde os ind i kampen. Vi kan ikke bare stå på sidelinjen med korslagte arme.”

”Vi har de rammer, vi har fået udstukket, og så må vi få det bedste ud af dem. Vi skal lave den bedste skole, vi overhovedet kan, inden for de rammer. Vi kan ikke bare gå rundt og være sure på regeringen,” siger rektor.

Som Frederikke Tom-Petersen poetisk formulerer det:

”Nogle gange kan man godt blive træt og have lyst til at kaste op, når det hele tiden handler om ledelsen mod medarbejderne. Alle, der er ansat på gymnasierne, er jo interesserede i at gøre det bedst mulige for eleverne. Dét, der er brug for, er ikke ledelse. Vi skal i fællesskab skabe et godt arbejdsmiljø.”

Det nuancerer Niels-Erik Hybholt:

”Jeg synes, at der er brug for ledelse, men moderne og tidssvarende ledelse.”

Et spark i røven
Nu skal det ikke lyde, som om Selandia er himmerige på jord. Der er altid plads til forbedring, og Niels-Erik Hybholt og Frederikke Tom-Petersen er langtfra altid enige.

”Vi har jo ikke indført tvungen tilstedeværelse, men efter OK 13 har vi indskærpet, at der er nogle tidspunkter, hvor lærerne altså skal være her. Skemafrie dage blev tidligere opfattet som en rettighed, men det er altså kun en mulighed. Så hvis der er møde på skolen, når man har skemafri, så er der mødepligt,” fortæller Niels-Erik Hybholt.

Det er helt unødvendigt, mener Frederikke Tom-Petersen:

”De kollegaer, der har sagt, at de ikke kan komme til møde på en skemafri dag, de skulle da bare have et kærligt spark i røven. Der er ingen grund til at snakke om tvungen tilstedeværelse.”

Hun er dog glad for, at der ikke er blevet indført fast tilstedeværelse hver dag.

”Det er den slags, der spænder ben i stedet for at give kvalitet. Det er ikke nødvendigt på en arbejdsplads, der er fyldt med meget fornuftige mennesker.”

På Selandia er tidsregistrering heller ikke blevet obligatorisk, selvom enkelte lærere frivilligt bruger det for at holde øje med deres eget tidsforbrug.

Ind til kernen
Efter seminaret tog arbejdet for et bedre arbejdsmiljø udgangspunkt i netop ønsket om kvalitet i kerneydelsen.

”Hvis man er stolt af den ydelse, man præsterer, og har høje forventninger til sig selv, så er det jo lettere at håndtere sit arbejdsliv. Derfor er det logiske spørgsmål: Hvad giver den stolthed og glæde? Det gør for eksempel motiverede elever. Næste spørgsmål i raketten er logisk nok: Hvordan får vi motiverede elever?”

Sådan forklarer Niels-Erik Hybholt, når han går i dybden med, hvad arbejdet med professionel kapital egentlig betyder.

Derfor har lærerne blandt andet brugt tid på at diskutere elevernes motivation og relationen i klasseværelset mellem elev og lærer og internt mellem eleverne.

”Det er jo ikke noget, jeg skal diktere som leder. Det er netop noget, hvor lærerne kan inspirere hinanden og lære af hinanden,” siger han.

Frederikke Tom-Petersen forklarer, at de også har aftalt, at undervisning ikke skal aflyses på grund af lærerdage eller møder.

”Det er ekstremt frustrerende, for det rammer kerneydelsen. Tage Søndergård Kristensen havde et godt eksempel, nemlig at man jo aldrig ville se en Bilka lukke ned en eftermiddag, fordi medarbejderne skulle til møde. Det er jo helt hul i hovedet. Vi tager undervisningen meget alvorligt, og det skal vi holde fast i. Det er kerneopgaven.”

Efter forløbet med professionel kapital er det altså udgangspunktet, kerneopgaven, der danner ramme om de fleste beslutninger på skolen, forklarer de to.

Meget bedre end MTU
På Selandia regner man med, at professionel kapital-undersøgelsen fremover skal erstatte medarbejdertilfredshedsundersøgelsen.

”Jeg må nok sige, at jeg er kynisk i forhold til MTU. Jeg synes, at nogle af spørgsmålene er til at lukke op og skide i,” siger Frederikke Tom-Petersen.

”Arh, det skal du måske lige moderere,” svarer Niels-Erik Hybholt med et smil.

”Nej. Det vil jeg meget gerne citeres for. For jeg synes, at MTU’en giver skæve resultater. Vores viste for eksempel, at den mest betydende faktor i vores arbejde var, om vores arbejdsplads havde et godt re­nommé i lokalområdet. Jeg går da ikke på arbejde og tænker på, hvad for et rygte vi har i byen. Jeg går på arbejde, fordi jeg er glad for at undervise mine elever,” replicerer Frederikke Tom-Petersen.
Rektor griber bolden:

”At du kan levere kvalitet i kerneydelsen.”

”Lige præcis!” kommer det fra Frederikke Tom-Petersen.

Selvom bandeordene hænger løsere på tillidsrepræsentanten end på rektoren, så er han heller ikke ubetinget fan af MTU’en.

”Man kunne nogle gange få et helt andet indtryk fra MTU-resultatet end den fornemmelse, man fik i det daglige arbejde. Når der spørges til tilfredshed, så kan en lille utilfredshed med en lille ting jo let overskygge en generel tilfredshed med de brede linjer, når man ser på resultaterne,” siger Niels-Erik Hybholt.
 

Åbne sind
På Selandia er der stor tilfredshed med professionel kapital, men de erkender også, at forandringerne kun er mulige, hvis man er åbensindet.

”Vi er en flok nogenlunde fornuftige, rimelige mennesker, og professionel kapital-undersøgelsen er for os et godt værktøj til at arbejde med arbejdsmiljø. Det er en god måde at gøre det på,” siger Frederikke Tom-Petersen.

Hun forklarer:

”På vores første møde med Tage fik vi ændret nogle ting, der betød utroligt meget i forhold til gennemsigtighed. Jeg er ikke sikker på, at det var gået lige så stærkt uden ham som udefrakommende part. Jeg oplevede, at Niels-Erik efter mødet anerkendte, hvor vigtig gennemsigtigheden er, og det må jeg rose ham for.”

”Det er ingen mirakelkur. Det kræver, at der er en åben og konstruktiv tilgang til konceptet fra både medarbejdernes og ledelsens side,” siger Niels-Erik Hybholt.

Han tilføjer:

”Man kan ikke bryde isen, hvis ikke den er klar til at blive brudt. Men måske mangler der kun lidt, og så skal der en katalysator til. For os var det måske Tage Søndergård Kristensen.”