MUS skal styres

Det kræver grundig forberedelse, hvis medarbejderudviklingssamtalen (MUS) ikke skal være spild af tid. Både leder og medarbejder skal gøre sig nogle grundige overvejelser, inden de sætter hinanden stævne med MUS på dagsordenen.

Det fortæller lektor Søren Frimann Trads fra Institut for Kommunikation på Aalborg Universitet. Han forsker blandt andet i medarbejderudviklingssamtaler og interpersonel kommunikation.
"De skal begge være afklarede, i forhold til hvilken feedback og hvilke emner de ønsker at belyse," siger han.

Medarbejderen skal overveje grundigt, hvilke emner der er vigtigst. Hvilken karriere- og kompetenceudvikling vil man gerne have i nærmeste fremtid og på sigt. Ligesom evaluering af sin arbejdsindsats og sine arbejdsforhold er relevant at trække frem til en MUS, fortæller Søren Frimann Trads. Han foreslår, at man som medarbejder forbereder sig ved at tale punkterne igennem med en nær kollega eller ven.
"Det kan være svært selv at se alle facetterne af sine kompetencer, men det kan en nær kollega," siger han.

Kollegaen har ofte et ret godt billede af, hvordan man opfattes i organisationen, og det kan være lærerigt input før en MUS.

Glem fluebenene
Lederen skal også gøre sit hjemmearbejde grundigt, inden der inviteres til MUS. Ifølge Søren Frimann Trads bør der indgå overvejelser om, hvilke emner medarbejderen vil bringe op.
"Lederen bør overveje, hvilke muligheder og behov organisationen har i forhold til den pågældende medarbejder," fortæller Søren Frimann Trads.

Det er primært lederens ansvar, at MUS foregår i de rette rammer. Mange arbejdspladser benytter sig af et fast MUS-koncept. Søren Frimann Trads mener, at der i princippet ikke er noget galt med at have en fast struktur på MUS, bare den ikke bliver en spændetrøje. For eksempel følger nogle MUS slavisk et detaljeret samtaleskema.
"Punktvis MUS blokerer for kreativiteten. For medarbejderen kan have emner, som ikke passer i skemaet," fortæller Søren Frimann Trads.

Hvis en leder kun forholder sig til de faste punkter, og der kun er fremdrift i samtalen, når han sætter flueben ved et emne, forhindrer det samtalen i at blive dynamisk og åben, forklarer han.

Inden parterne forlader MUS, bør lederen ridse op, hvad de har drøftet, og hvordan det skal følges op. Søren Frimann Trads har været med til at måle effekten af MUS, og konklusionen var, at opfølgning har afgørende betydning:
"Mangler opfølgningen af MUS, udebliver resultaterne normalt også," fortæller han.

Hvis man derimod løbende følger op, er det lettere at holde hinanden op på aftalerne, og det er muligt at justere, hvis ting kommer i vejen for målet.

Fra bedømmelse til udvikling
Der er forskellige traditioner for, om det er lederen eller mellemlederne, der holder MUS med medarbejderne. Nogle oplever, at det er bedst at tale med den øverste leder, men der er både fordele og ulemper ved at tale med øverste chef, fortæller Søren Frimann Trads.
"Det er selvfølgelig fint, at man kan få konkrete aftaler på plads, når man taler med den øverste beslutningstager. Men nogle medarbejdere kan også være nervøse for konsekvenserne, hvis de kommer med kritikpunkter til den, der har magten til at fyre dem. Nogle er måske mere trygge ved en mellemleder, der ikke har samme magtbeføjelser," siger han.
"Kritikpunkter skal i det hele taget fremføres konstruktivt. Hvis man bare kommer med en lang liste med fejl uden løsninger, giver det et negativt indtryk," siger Søren Frimann Trads.

I stedet foreslår han, at man har løsningsforslag til kritikpunkterne. Det virker mere handlingsorienteret og fremsynet. Nogle kritikpunkter må meget gerne også indeholde forslag, som betyder ændring i medarbejderens måde at håndtere en opgave på.

Det er en uskreven regel, at man ikke forhandler løn til MUS, men Søren Frimann Trads mener, at man alligevel gør det uofficielt. Mange medarbejdere kan med fordel fremhæve deres arbejdsmæssige bedrifter, og den resultatliste har lederen i hukommelsen, når der skal forhandles løn.

Søren Frimann Trads fortæller, at MUS historisk set er gået fra at være en bedømmelses- til en udviklingssamtale. Tendensen er, at organisationer i højere grad sørger for, at deres overordnede strategiske fokus og værdier bliver indbygget i MUS.
"Der skal være en sammenhæng mellem den vej, virksomheden går, og den vej, medarbejderne går," siger Søren Frimann Trads.

Fakta: Tre krav til MUS
1. Forberedelse
2. Åben, dynamisk samtale
3. Opfølgning