Ledelse og samarbejde om professionel kapital: Plads til forbedring

For et års tid siden udkom Helle Heins spændende rapport Ledelse af højtuddannede i de gymnasiale uddannelser. Heri konkluderer hun, at ”ledelsesniveauet overordnet set er højt, og at gymnasielærerne er passionerede medarbejdere. Engagementet er højt hos både lærere og ledere, der i fællesskab ønsker at løfte opgaven”. Undervejs i rapporten bliver det glade budskab dog nuanceret en hel del, og det står klart, at ledelse og samarbejde på de gymnasiale uddannelser kan være en vanskelig opgave, og at den ikke altid lykkes lige godt.  

I en anden undersøgelse af ledelse på skoleområdet analyserede Lotte Bøgh Andersen og kolleger implementeringen af lov 409 i folkeskolen. Problemstillingen ligner på mange områder den, man har haft på gymnasieområdet med OK 13. Det helt centrale resultat er her, at lærerne har stor mistillid til såvel det overordnede niveau (ministeren og KL) som til det kommunale niveau. Men når man spørger om implementeringen af reformen på den enkelte skole, ser billedet helt anderledes ud. Her spreder besvarelserne sig ud over hele skalaen lige fra stor mistillid til det modsatte. Konklusionen er, at det er den enkelte skoleleder, der gør forskellen, og at lærerne udmærket er i stand til at skelne mellem det nationale niveau og det lokale.

Yderligere viser Lotte Bøgh Andersen, hvad der kendetegner de ledere, som formår at implementere den upopulære lovgivning og samtidig bevare lærernes tillid og engagement. Den gode ledelse består i at kunne kombinere transformationsledelse (at have tydelige mål og visioner for skolen) med transaktionsledelse (at vide, hvad der foregår i dagligdagen, og reagere derpå).

Disse iagttagelser er interessante, da de fuldstændigt svarer til resultaterne i nærværende undersøgelse af professionel kapital: Skoler med samme ydre betingelser klarer de udfordringer, der kommer udefra, meget forskelligt. Og meget tyder på, at en af de vigtigste forklaringer er forskelle i ledelseskvalitet og ledelsesstil.

Spredning i ledelseskvalitet
I figur 1 kan man se, hvordan de undersøgte skoler fordeler sig med hensyn til professionel kapital og ledelseskvalitet. Figuren viser flere ting. For det første er det tydeligt, at ledelseskvalitet og professionel kapital følges ad. For det andet kan vi se, at der er en meget stor spredning med hensyn til ledelseskvalitet – nemlig lige fra cirka 30 point til omkring 80. Denne spredning er klart større, end man normalt ser i Danmark. Og for det tredje ses det, at omkring tre fjerdedele af skolerne ligger bedre end landsgennemsnittet hvad ledelseskvalitet angår.   

Figuren kan ikke vise os, hvorfor ledelseskvalitet og professionel kapital følges ad, men fra den øvrige forskning ved vi, at det først og fremmest er ledelseskvaliteten, der har betydning for den professionelle kapital, og ikke omvendt. Hvis man ønsker at øge den professionelle kapital på skolerne, skal man altså først og fremmest se på rekruttering, uddannelse og coaching af lederne.

Figur 2 viser et par af de ting, som den gode leder skal kunne. Nemlig dels etablere et godt samarbejde med de ansatte (den såkaldte ”forbindende sociale kapital”), og dels kunne udvise anerkendende ledelse. At være en anerkendende leder handler ikke om at dele ros ud til højre og venstre. Faktisk er skamros værre end ingenting. Man skal have noget at have rosen i, hvilket bringer os tilbage til begrebet transaktionsledelse, som er nævnt ovenfor.  Som det fremgår af figuren, er der også på dette felt stor spredning mellem skolerne, men denne gang ligger flertallet af skolerne i den ”dårlige” firkant, hvor man ligger lavere end landsgennemsnittet på begge dimensioner. Det kniber med andre ord med både samarbejde og anerkendelse på skolerne. Specielt ligger tre af skolerne ekstremt lavt på disse to dimensioner. Her er der behov for en hurtig indsats.

I den næste figur (figur 3) ser vi så på relationerne mellem kollegerne: samarbejdet mellem kollegerne og anerkendelse fra kollegerne. Her er vi fremme ved et af de mest slående resultater i undersøgelsen, nemlig at anerkendelse fra kollegerne overalt er lavere end landsgennemsnittet for lønmodtagere – ofte endda meget lavere. De fleste skoler ligger i området 55-65 point, mens landsgennemsnittet er cirka på 75 point.

Denne lave score for kollegial anerkendelse har været diskuteret mange gange ved møder og på skolerne, og her har lærerne foreslået en række forklaringer.

Lang vej til et professionelt læringsfællesskab
For det første er der mange, der har nævnt, at den lave anerkendelse er helt naturlig, idet man ”ikke har noget at have anerkendelsen i”, da man jo ikke ved ret meget om hinandens undervisning. For det andet er det ofte nævnt, at det kan være svært at give anerkendelse til kolleger, idet man derved gør sig selv til ”dommer” eller stiller sig ”højere” end kollegaen. Det strider mod den herskende kultur, hvor man anser alle for at være ”lige gode”. Og endelig er der en del lærere, som har været inde på, at der ligger en form for kollektiv beskyttelse i, at man ikke giver hinanden feedback. På den måde undgår man at tage hul på vanskelige emner såsom dårlig undervisning, evaluering af lærere med videre. Undersøgelsen kan ikke afgøre, hvilke af disse forklaringer der holder vand, og heller ikke, om der eventuelt er andre og bedre forklaringer. Det kan kun afgøres i dialoger på skolerne og mellem kollegerne i det hele taget.   

Uanset hvad årsagerne til den lave kollegiale anerkendelse og det relativt beskedne samarbejde mellem lærerne måtte være, så viser figur 3, at der er meget langt fra den nuværende situation til det, man kalder et professionelt læringsfællesskab, som jo netop bygger på samarbejde, fælles visioner, refleksiv praksis og gensidig feedback.

Alt i alt er det en af undersøgelsens hovedkonklusioner, at ledelse og samarbejde på de enkelte skoler er den vigtigste vej til højere social og professionel kapital. Høj ledelseskvalitet er den vigtigste enkeltfaktor, og her ligger mange skoler heldigvis fint, men der er samtidig meget store forskelle, og det er vanskeligt at se, hvordan skolerne med meget lav ledelseskvalitet skal kunne trække sig selv op ved hårene.  

Samtidig viser undersøgelsen, at hvis man på skolerne ønsker at opbygge professionelle læringsfællesskaber, kræves der en målbevidst og langsigtet indsats. Ifølge Hargreaves, Fullan og mange andre vil en sådan indsats resultere i skoler, som er klart bedre for både lærere og elever.