»Når primadonnaerne trives, er de guddommelige«

»Når primadonnaerne trives, er de guddommelige«

Man skal aldrig bede primadonnaer om at gå på kompromis med deres faglige værdier og idealer, siger forsker Helle Hedegaard Hein, der med Det Kongelige Teater som forskningslaboratorium er i gang med at undersøge, hvordan kreative og højt specialiserede medarbejdere kan ledes. Ikke kun på teatret, men også på landets gymnasier.

LEDELSE > af tina rasmussen >
tina@gl.org > foto: mike kollöffel

De er dybt engagerede i deres egne projekter, stortrives med at forfølge egne høje mål og er dygtigere end de fleste. De bliver fornærmede, hvis de ikke får det, som de vil, og surmuler, hvis chefen stiller »tåbelige« spørgsmål eller afslører sin ringe faglige indsigt inden for netop deres felt.

Kort sagt: De er den slags medarbejdere, som frustrerede ledere stempler som primadonnaer. Et begreb med en meget negativ klang.

»Men opfører en primadonna sig dårligt, er det, fordi man som leder ikke har forstået, hvordan de er, og hvad der driver dem,« siger Helle Hedegaard Hein, ph.d. og seniorforsker ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved Copenhagen Business School.

Hun mener, at billedet af arbejdspladsernes primadonnaer trænger til en grundig redefinering. For netop de egenskaber, der karakteriserer primadonnaen, når hun får lov at yde sit bedste, er de samme, som i stor stil efterspørges på markedet for kreativt menneskeligt råstof.

»Primadonnaer er mennesker, der arbejder ud fra et kald og for en ‘højere sag'. De er drevet af stærke værdier. De er dedikerede og vil hele tiden stille sig til rådighed, gøre deres bedste og udvikle sig inden for deres fag, og så er det mennesker, hvor det personlige og det faglige smelter sammen. De finder den primære kilde til motivation, personlig tilfredsstillelse og livsglæde gennem deres arbejde. De kan ikke bare smide kitlen, når de kommer hjem. De er deres fag og kan ikke forestille sig at være noget andet,« fortæller Helle Hedegaard Hein.

Hun er midt i et stort forskningsprojekt med titlen »Ledelse af entusiaster og primadonnaer«, hvor Det Kongelige Teater fungerer som forskningslaboratorium. I to et halvt år har hun fulgt prøver, forestillinger og møder hos balletdanserne, skuespillerne og operasangerne og diskussionerne på chefgangen. Via iagttagelser og interview med kunstnerne og deres chefer har hun undersøgt de vilkår for ledelse af entusiastiske ildsjæle, der gælder på teatret. Og i stadig stigende grad uden for teatret. Kreative medarbejdere befinder sig nemlig ikke kun på scenen, men på masser af danske arbejdspladser, der lever af idéudvikling og kreativitet.

»Forskningsprojektet skal ikke sige noget specifikt om kunstnere og Det Kongelige Teater, men om primadonnaerne som medarbejdertype, og hvad god ledelse er set i forhold til dem,« forklarer Helle Hedegaard Hein, der finder primadonnaer blandt eksempelvis gymnasielærere, pædagoger, læger, præster, jurister, forskere, journalister, spiludviklere, designere, arkitekter og ingeniører.

»Fælles for dem er, at de er højt specialiserede og tilhører en profession, der har et fagligt værdisæt, som er styrende for deres arbejde.«

Mange myter
Helle Hein kalder primadonnaerne for den mest »misforståede« medarbejdertype. Der er ikke nok ledelsesteorier, der fokuserer på den type medarbejdere. Derfor bliver de tit ledet forkert, og der opstår mange myter om, hvordan de er, mener hun.

»Det sæt af værdier, de står for, er der i den grad brug for. Alle eksperter peger på, at det er dem, Danmark skal leve af i fremtiden. Skal vi have det bedste ud af dem, må vi også forstå, hvad de er drevet af, og hvordan de bedst ledes,« siger Helle Hedegaard Hein.

Hvordan er en god leder set med en primadonnas øjne?

»Det er først og fremmest en leder, der er visionær. En leder, som hele tiden taler om det faglige og den ‘højere sag' og skaber et miljø, hvor man kan udvikle sig fagligt. Som primadonna deponerer man sit kald hos lederen, og derfor skal det være en leder, der formår at forvalte det med respekt for, at det, som primadonnaen giver, er det dyrebareste, hun har.«

Ifølge Helle Hedegaard Hein er en leders vigtigste opgave at tage imod det, der bliver givet. En af skuespillerne på Det Kongelige Teater sagde det på følgende måde: »Det værste er ikke, hvis jeg står til en prøve og giver og giver og giver, og der ikke er nogen, der giver noget igen. Det værste er, hvis jeg giver og giver og giver, og der ikke er nogen, der tager imod.«

Hun understreger, at primadonnaer har mindst lige så stort et behov for god ledelse som alle andre. Måske næsten større.

»De har et enormt behov for nogen, der kan inspirere, sætte et højt niveau og give næring til deres kald. De har til gengæld ikke så meget brug for styring, kontrol og ‘vis mig hvad jeg skal gøre-ledelse'.«

Primadonnaerne forsvarer deres værdier, og bliver de udsat for ledelse, der udfordrer værdierne, kan reaktionen være stærk, påpeger Helle Hedegaard Hein.

»Mennesker, der virkelig brænder for deres felt, ædes op, hvis de tvinges til at gå på kompromis med deres idealer,« siger hun.

Naturligvis er ledelsen nødt til at have blik for det økonomiske, men den skal først og fremmest værne om fagets værdier. Når man på et ledelsesmøde træffer nogle beslutninger, der primært har bund i noget strategisk eller budgetmæssigt, nytter det ikke noget, at det er de forklaringer, man bærer ud i organisationen. De forklaringer, man bærer ud, skal være faglige, fastslår Helle Hedegaard Hein.

»Som leder er man nødt til at beskæftige sig med strategier, ressourcer og budgetter, men det er ikke de ting, man skal tale med en primadonna om. Den økonomiske logik og management-retorikken må ikke vinde. Man skal sætte en ramme, og inden for den ramme skal det kun handle om fag. Hver gang en primadonna kommer med et fagligt problem, skal hun mødes med en faglig dialog og ikke af en lille bogholder, der kommer med administrative argumenter for, hvorfor det og det ikke kan lade sig gøre.«

»Skærmende lederskab«
Forskeren fra Copenhagen Business School anbefaler et »skærmende lederskab«, hvor primadonnaerne i vidt omfang skærmes for management-retorik, administration og dokumentation og i stedet bliver mødt af en kultur, hvor man taler om fag.

Helle Hedegaard Hein nævner et plejehjem på Frederiksberg, hvor lederen har ansat en medarbejder til udelukkende at tage sig af alt papirarbejde og dermed håndtere det pres, der kommer fra politisk side. På den måde kan de øvrige medarbejdere koncentrere sig om det faglige.

Selvom gymnasiereformens krav om dokumentation og evalueringer ikke sådan lige er til at komme uden om, kan noget af det administrative arbejde godt holdes væk fra lærerne, vurderer Helle Hedegaard Hein, der påpeger, at man som leder desuden kan udøve »skærmende lederskab« ved at gå i clinch med politikerne og på den måde tydeliggøre, at man ikke bare affinder sig, men gør en indsats for at skabe bedre rammer.

»Det ændrer sandsynligvis ikke virkeligheden her og nu, men ens medarbejdere bliver alligevel mere trygge, fordi de føler, at de har deponeret deres ambitioner og kald i de rigtige hænder.«

Skal en primadonna trives, skal de faglige værdier og idealer stemme overens med de rammer og ressourcer, der er for at udføre arbejdet, og de skal så igen stemme overens med de krav og forventninger, der stilles til professionen, forklarer Helle Hedegaard Hein, der ikke er forundret over, at landets gymnasielærere lige nu føler sig pressede og reagerer.

»Man beder dem om at gå på kompromis med deres faglige værdier og idealer, så de passer til rammer, ressourcer, krav og forventninger, og det er det eneste, man aldrig skal gøre i forhold til primadonnaer.«

»Så regredierer de. Kan de ikke følge deres kald og udføre et ordentligt stykke arbejde, fokuserer de overdrevent på lavereliggende og meget håndgribelige ting som for eksempel løn og frynsegoder. På Det Kongelige Teater taler de hele tiden om kantinens åbningstider, og på et gymnasium, hvor jeg holdt foredrag, var det, der fyldte mest, de nye bøjler ude i garderoben.«

Hvad er det udtryk for?

»Dyb demotivation. Den dårlige leder vil så lave om på kantinens åbningstider og skaffe nye bøjler til garderoben, og så bliver medarbejderne yderligere frustrerede, for det er jo slet ikke det, som de reagerer på. De har bare projiceret deres frustration hen på noget meget håndgribeligt.«

Fag og kvalitet
Ifølge Helle Hedegaard Hein er det, der karakteriserer primadonnaerne allermest, at deres arbejde skal være meningsfyldt, og dér har lederen en vigtig rolle at spille. Også selvom rammerne måske virker meningsløse.

»Når gymnasierne er pressede, som de er nu, bliver lederen utrolig vigtig i forhold til at give arbejdet mening, og der skal rigtig meget til for at give arbejdet mening, når rammerne slet ikke er til det.«

Hvad kan en rektor gøre for at skabe mening?

»Synes man for eksempel, at de evalueringer, man laver for politikernes skyld, er tåbelige, kan man lave sine egne sideløbende evalueringer, som man kan tillægge mere vægt end de andre. Og så er der brug for at skabe en modvægt til virkeligheden. En ting er, at virkeligheden ser ud, som den gør, men man behøver jo ikke at tale om den hele tiden.«

Hun opfordrer ledelse og lærere på gymnasierne til at tale om fag og kvalitet. Tale om, hvad det er, man arbejder for, hvordan man gør det, og hvad den højere mening er.

»Får man sat ord på det, er man kommet langt. Det giver et fællesskab og ikke bare et fællesskab, der handler om at være imod politikerne.«

Helle Hedegaard Hein påpeger desuden, at »rituel ros«, som der gives meget af på danske arbejdspladser i disse år, er fuldstændig misforstået i forhold til primadonnaer. De ved udmærket, hvornår de har ydet noget, der lever op til deres egne høje idealer, og hvornår de kun har ydet på »lønmodtagerniveau«.

»Det værste, man som leder kan gøre, er at rose noget, der er under standard, for så tvivler primadonna­erne på, om lederen overhovedet har nogle faglige visioner og er klar over, hvad niveauet skal være. Dermed mister ledelsen sin autoritet. Primadonnaer gider ikke lytte til én, der ikke sætter en inspirerende standard.«

Derimod vil de gerne anerkendes for deres indsats. Helle Hedegaard Hein understreger, at der er stor forskel på at rose og sige tak.

»Primadonnaerne vil gerne have, at ledelsen siger tak for den ekstraordinære indsats, men man skal ikke rose dem for den almindelige, jævne indsats.«

Hun er sikker på, at en meget stor del af landets gymnasielærere er primadonnaer af natur. Men hun er samtidig overbevist om, at mange er regredieret, fordi de danske gymnasier er et meget svært sted at være primadonna lige nu. Dels på grund af gymnasiereformen, der presser lærerne på deres faglighed, dels på grund af dårlig ledelse.

»Dårlig ledelse er ikke kun et problem på gymnasierne, men mange steder. Det er jo først for nylig, at man er begyndt at tage ledelse alvorligt,« siger Helle Hedegaard Hein, der har følgende salut til chefer med primadonnaer i medarbejderskaren:

»Når de trives, er de guddommelige. Så er de den bedste arbejdskraft, man kan få. De er ualmindeligt engagerede, kreative og loyale. Når de ikke trives, dekobler de ledelsen og trækker i den retning, de selv synes er den rigtige. Når det på et tidspunkt bliver meningsløst, eller de synes, at de står ret alene, så mister de motivationen og trækker sig. Nogle lider i stilhed, andre bliver nogle værre brokkehoveder.«

God råd om primadonnaer
- Lederens opgave er at give næring til primadonnaens kald - og at skabe rammer for det.
- Faglighed, inspiration og generøsitet er centrale elementer i ledelse af primadonnaer.
- Der er ikke nogen bedste ledelsesstil, når det gælder primadonnaer, men gængs managementtænkning må aldrig stå alene.
- Primadonnaens faglige og personlige værdier smelter sammen. Derfor bliver ledelse meget indgribende.

Kilde: Helle Hedegaard Hein, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School.

Lærere er utilfredse med ledelsen
- Landets gymnasielærere er generelt utilfredse med ledelsen på deres skoler. Det viser den mini-survey, som Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) i forbindelse med projekt Attraktive Arbejdspladser har lavet i efteråret. 450 gymnasielærere har medvirket i undersøgelsen, der blev gennemført elektronisk på GLs hjemmeside. Alle landets gymnasielærere har kunnet deltage.

- På de almene gymnasier/hf er kun fire ud af 10 lærere tilfredse med ledelsen. Endnu værre er det på hhx/htx, hvor kun hver tredje lærer er tilfreds med ledelsen. Lærere med op til 10 års anciennitet er mindre utilfredse med ledelsen end erfarne lærere. Hvor 46 procent af de erfarne lærere er utilfredse, er det »kun« 30 procent af de nyere lærere.

- Når det handler om samarbejdet med ledelsen, svarer 38 procent af lærerne, at de er tilfredse/meget tilfredse. Tilfredsheden er størst på de almene gymnasier/hf (44 procent). På hhx/htx er 31 procent tilfredse/meget tilfredse med samarbejdet med ledelsen. Nye lærere (43 procent) er mere tilfredse end erfarne lærere (37 procent).

- Hele 82 procent af lærerne erklærer sig meget enige/overvejende enige i, at det er vigtigt, at ledelsen anerkender deres arbejde. Men samtidig er kun 34 procent af dem meget enige/overvejende enige i, at ledelsen rent faktisk er god til at anerkende deres arbejde. På de almene gymnasier/hf oplever 37 procent anerkendelse fra ledelsen - på hhx/htx er det 31 procent.