Thomas Wedell-Wedellsborg - photo Gregers Heering

Identificer det rigtige problem

Vi spilder både tid, penge og energi på at løse de forkerte problemer. Det kan reframing hjælpe os med at lave om på, mener den internationalt anerkendte innovationsekspert Thomas Wedell-Wedellsborg, der udgiver en bog om emnet. Vi skal turde se os selv gennem andres øjne, siger han.

Danske Thomas Wedell-Wedellsborg har i de seneste 10 år beskæftiget sig med innovation og problemløsning på arbejdspladsen og har i den forbindelse undervist og rådgivet en stor mængde ledere verden over. Herigennem har han udviklet sin egen reframingmetode, der går ud på at skabe bedre, mere innovative løsninger – ja, det kan sågar give os et rigere liv, mener han og peger på de godt 50 års forskning, der eksisterer i emnet.

På den baggrund udgav han i foråret bogen What’s Your Problem? på det prestigefulde amerikanske forlag Harvard Business Review Press. Bogen kommer nu også i en dansk oversættelse, der udgives den 30. oktober med undertitlen Løs dine største problemer gennem reframing. Bogens formål er, med forfatterens egne ord, “at vi skal have opgraderet verdens evne til at løse problemer”. Intet mindre.

Reframing i en nøddeskal
Hvad er kerneidéen i reframing? Kort fortalt handler det om, at man skal passe på med at gå for hurtigt i ‘løsningsmode’, når man står over for et problem. I stedet skal man tage et grundigt kig på selve problemet og undersøge, om det egentlig er det rigtige problem at løse – altså nytænke eller reframe problemets natur.

Gymnasieskolen har sat Thomas Wedell-Wedellsborg stævne – over en Zoom-forbindelse fra New York, hvor han bor og arbejder – til en snak om denne form for problemløsning, og hvordan den er relevant for dette blads læsere. For, som han påpeger, stammer selve idéen om reframing faktisk fra undervisningsverdenen. En tidlig forløber var underviseren John Deweys bog How We Think helt tilbage fra 1910, fortæller Thomas Wedell-Wedellsborg og holder Deweys bog frem foran kameraet. I 1960’erne og 1970’erne kom der så for alvor skub i den empiriske forskning inden for problemdiagnose og reframing, og metoden anses i dag for at være et centralt redskab for problemløsere.

Noget andet end analyse
Skulle det nu være nødvendigt at belære højtuddannede akademikere om? De er jo vant til både komplekse problemstillinger og detaljerede analyser. Javist – men en af pointerne ved reframing er netop, at det ikke er det samme som at analysere et problem. God analyse handler om at være præcis, metodisk, detaljeorienteret og god til tal. At være god til reframing handler ikke nødvendigvis om detaljerne. Det handler mere om at se helheden og at kunne betragte en situation fra forskellige perspektiver: Er det nu det rette at fokusere på? Det er en disciplin, som undervisere ifølge Wedell-Wedellsborg både selv bør mestre, og som de gerne skal kunne give videre til deres studerende.

Alt for mange mennesker i både arbejds- og privatlivet ender ifølge bogens budskab med en dårligere løsning, fordi de ikke fokuserer på det rigtige problem. I en international undersøgelse blandt over 100 virksomheder fandt Thomas Wedell-Wedellsborg således, at 85 procent af dem ofte løser de forkerte problemer.

“Og hvad værre er,” fortæller han, “selv folk, som er gode til reframing, er ikke nødvendigvis i stand til at forklare, hvad de gør, eller give det videre til andre. Det er det, jeg gerne vil rette op på gennem min bog.”

Bliv ikke forelsket
Hvordan reframer man så et problem i praksis? Ifølge bogen er det en tretrinsproces, der starter med noget så enkelt som at beskrive problemet.

“Mit overordnede råd vil helt simpelt være – også til undervisere: Sørg for at adskille problem og løsning,” siger Wedell-Wedellsborg.

En kardinalsynd i problemløsning er, at man selv eller andre i gruppen forelsker sig i et bestemt svar på forhånd og dernæst forsøger at definere problemet retroaktivt, så det understøtter ens foretrukne løsning.

“Vi ‘framer’ alt for ofte vores problemer, så de passer til vores løsninger. Start i stedet samtalen med at spørge: Hvad er det egentlig for et problem, vi prøver at løse? Og skriv svaret ned, hvis du kan, uden at der er en bestemt løsning indbagt i beskrivelsen.”

Når man har beskrevet problemet, er næste skridt at samle et par andre mennesker og så bruge lidt tid – måske bare 5-10 minutter – på at udfordre egne tanker og antagelser om problemet. Det er her, selve reframingen kommer ind i billedet.

“Tænk på problemløsning som en lige linje, der repræsenterer folks naturlige fremdrift. Reframing er en sløjfe på linjen, hvor man et kort øjeblik træder et skridt tilbage og prøver at se helhedsbilledet.”

Find lyspunkterne
En af bogens strategier handler om at lede efter de positive undtagelser.

“Det er altid fristende at fokusere på det negative. Hvis der for eksempel er en kollega på lærerværelset, man har det svært med, tænker folk endeløst på de negative oplevelser, de har haft med vedkommende. Men det er ikke altid en god idé,” mener Thomas Wedell-Wedellsborg.

Man bør huske at spørge: Hvornår var problemet der IKKE? Har du haft bare en enkelt oplevelse med personen, som var mere positiv? Hvad var anderledes den dag? Eller er der måske andre, der har fundet en bedre måde at håndtere vedkommende på?

Nogle gange kan det være helt banale ændringer, der kan gøre en forskel: Tidspunktet på dagen – sene eftermiddage er en slem synder – eller om diskussionen tages, mens andre er til stede.

Det samme gælder på organisationsniveau, siger Wedell-Wedellsborg.

“Der er jo næsten altid nogle gode eksempler på arbejdspladsen, som man kan gøre mere synlige gennem storytelling. Pointen er ikke nødvendigvis, at alle bevidstløst skal følge den samme opskrift. Det handler mere om at vise, at det kan lade sig gøre, så kynismen ikke vinder for meget frem, og så folk inspireres til at skabe deres egne løsninger.”

Husk det tavse flertal
En anden vigtig strategi er at ‘kigge uden for rammerne’, som han kalder det i bogen, og spørge, om der er noget, man glemmer at fokusere på. Det kan typisk være grupper af personer, som man overser. Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) iværksatte sidste år et større, fortløbende projekt om den involverende fagforening. Altså en bestræbelse på at involvere flere medlemmer i det lokale organisatoriske arbejde med særligt fokus på medlemmer, der ellers ikke har så meget kontakt med fagforeningen.

“Når man har med store grupper at gøre, falder det ofte naturligt at bruge sin energi på dem, der aktivt byder ind og giver deres tanker til kende – og dermed kan man hurtigt glemme den tavse midtergruppe,” forklarer Thomas Wedell-Wedellsborg.

Han nævner en undersøgelse fra researchfirmaet Forrester, der via 120.000 forbrugere over hele verden så på, hvem det gav mest mening at yde størst opmærksomhed – de kunder, der klagede mest, eller den tavse midtergruppe. Resultatet var, at det gav ni gange så meget pote, når man fokuserede på det tavse flertals behov sammenlignet med kun at hjælpe dem, der måske råbte højest.

Kig under overfladen
Man kan også med fordel lægge energi i at indtage de andre parters perspektiv. Hvordan ser situationen ud fra deres side? Hvad er deres underliggende og måske uudtalte behov? Nogle gange kan selv de mest hårdknudeagtige konflikter løses, når man forstår, hvad der ligger under overfladen.

Et klassisk eksempel fra Wedell- Wedellsborgs bog er konflikten om Sinai-halvøen fra 1978, hvor det lykkedes Carter-regeringen at få forhandlet en fredsaftale mellem Israel og Egypten på plads.

Sinai-halvøen var oprindeligt egyptisk, men havde været under israelsk besættelse siden seksdages-krigen i 1967. Egypten ville have hele området tilbage, mens Israel som minimum ville beholde en del af det. Parternes positioner var dermed grundlæggende uforenelige, og ethvert forsøg på at trække en grænse var blevet afvist.

Konflikten blev først løst, da parternes underliggende interesser kom i fokus: Egypten ville eje landet, mens israelerne derimod var bekymrede om sikkerhed. De så Sinai-halvøen som en buffer mod fremtidige invasioner. Løsningen blev derfor, at Egypten fik Sinai, men med en demilitariseret zone, hvor væbnede styrker ikke kunne udstationeres.

“Hvis du bruger krudt på oprigtigt at forstå din modparts behov, kan det føre til kreative løsninger. Man åbner samtidig døren for at se dem som mennesker,” siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Opsøg det gode i folk
Det er også relevant i forhold til de følelser, der kan opstå i konfliktsituationer. What’s Your Problem? nævner for eksempel ‘the fundamental attribution error’ – vores tendens til at tro, at når en person gør noget uhensigtsmæssigt, må det være, fordi vedkommende er enten dum, ond eller begge dele. Wedell-Wedellsborg bruger gymnasiet som eksempel:

“Hvis man som lærer er i konflikt med ledelsen, kan det være fristende at mene, at rektor grundlæggende er et magtmenneske og ikke vil lærerne det godt – i stedet for at spørge, om der måske er i hvert fald delvis valide grunde til tingene. Og det går selvfølgelig den anden vej også. En rektor kan alt for nemt tænke, at lærere bare hader forandring som princip – og dermed overse, at der en gang imellem ER gode grunde til at modsætte sig bestemte forandringer.”

Hvis man vil undgå den fælde, skal man bruge tid på at forstå modpartens hverdag og virkelighed. Et eksempel herpå kunne være supervision af undervisningen, som i teorien kan give ledelsen en bedre forståelse af lærernes hverdag. Men supervision kan dog også hurtigt opfattes som en kontrolfunktion, hvilket naturligvis risikerer at kuldsejle den gode intention.

“Kunne man vende supervision og overværelse af undervisningen om? Altså lade lærergrupper overvære ledelsesarbejdet og derigennem forstå de udfordringer og begrænsninger, som lederne kæmper med? Det kræver naturligvis, at ledelsen er villig til at skabe mere transparens og involvering, hvilket naturligt nok kan føles risikabelt – lidt som lærerne måske ville føle, hvis eleverne pludselig skulle inddrages mere i lærerens beslutninger. Men man skal selv turde flytte sig for at flytte andre. Det er sådan, man skaber ægte dialog.”

Opsøg det ubehagelige
Det bringer os ind på endnu et greb, som Thomas Wedell-Wedellsborg peger på i sin bog: ‘Se dig i spejlet’. Strategien handler om, at man skal være villig til at se sig selv i et kritisk lys. Spørg, hvordan du måske selv delvis er med til at skabe problemet.

“Lige siden barndommen har vi jo lært at fortælle historier, hvor vi er helt uskyldige ofre for situationen. Vasen faldt på gulvet, sådan helt af sig selv,” siger han.

Det kan hjælpe at vende problemet med en udenforstående – måske en ven eller partner, som er på din side, men som også er villig til at udfordre dig. Og det kræver mod at kigge sig i spejlet på den måde. Thomas Wedell-Wedellsborg påpeger, at gode problemløsere ikke bare er selvreflekterende, men også har en tendens til ligefrem at opsøge smertefulde diskussioner af den art.

“Når vi er i vores komfortzone, føler vi os mest trygge. Men det er, når vi er uden for vores komfortzone, vi føler os mest levende,” citerer Wedell-Wedellsborg et par kolleger.

Frustration er ifølge ham ikke kun negativt; det er en naturlig del af processen med at finde nye løsninger og at vokse som menneske.

Gør noget, og kom videre
En afsluttende pointe, som reframingmetoden byder på, er, at man ikke må lade sig fange i endeløse overvejelser.

“Især for kloge mennesker kan det være fristende at sidde og koge suppe på problemet i årtier. Men i sidste ende er man nødt til at tage affære og få gjort noget,” siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Det tredje og sidste trin i reframingprocessen er derfor at finde ud af, hvad næste skridt er, og så komme tilbage i løsningsmode.

Men hvornår ved man, at man har fat i det rigtige problem?

“Nogle gange er svaret klart, i det sekund du stiller den alternative diagnose. Det kan måske være, at den pludselig forklarer et adfærdsmønster, man har set, men ikke tidligere har forstået. Andre gange ved du det ikke med det samme, men er nødt til at gå ud og teste dine antagelser, for eksempel med små eksperimenter eller nærmere undersøgelser. Det handler om, at vi skal have virkeligheden med i diskussionen.”

Det betyder også, at ens problemdiagnose ikke behøver at være endegyldig i første omgang. Det er nemlig ikke realistisk at tro, at vi kan regne det hele ud fra starten, mener han. Man er i stedet nødt til at kombinere reframing og handling og gøre det til en vane at skifte mellem de to perspektiver.

I praksis starter man måske med en reframingdiskussion mandag. Så går man i løsningsmode resten af ugen, og næste mandag spørger man så igen: Lærte vi noget nyt i denne uge? Har vi stadig fat i det rigtige problem?

Reframing, pointerer Wedell-Wedellsborg, skal være en vane; den fulde effekt opnås, når metoden er blevet en fast bestanddel af ens måde at arbejde med problemstillinger på, store som små. Og så kommer han med et sidste råd:

“Reframing er faktisk ikke så svært at lære – men det kan være udfordrende at nytænke et bestemt problem, hvis man er den eneste i lokalet, som forstår, hvorfor det er vigtigt at udfordre problemet. Så del denne artikel eller min bog med en kollega eller to, og prøv så metoden af på nogle af jeres problemer. Som så meget andet her i livet bliver tingene nemmere, når du har gode kolleger ved din side.”